Повышение эффективности, обеспечение поддержки и автоматизация процессов девелопмента и управления недвижимостью холдинга RBI
Отрасль : Строительство и девелопмент.
Исполнитель: ITLand
Функциональная область: Управление финансами. Управление продажами. Управление проектами и портфелями проектов.
01.03.2013 - 01.08.2014
Северо-Западный федеральный округ РФ
Для обеспечения поддержки и автоматизации процессов девелопмента и управления недвижимостью холдинга RBI была выбрана ERP-система «1С:Девелопмент и управление недвижимостью». Руководство холдинга RBI уделяет огромное внимание инновациям, поэтому изменения происходят постоянно. Требовалась система, позволяющая управлять ими оперативно и эффективно. Стоял вопрос и о том, что делать с вводом не всегда корректных исторических данных о работе компании, для чего фактически пришлось провести отдельный подпроект. В результате при переходе на новую платформу в холдинге повысилась скорость обработки бизнес-процессов, расширились возможности по аналитике.
Инвестиционно-строительный холдинг RBI работает в сегментах жилой (элитный и комфорт-класс), загородной и коммерческой недвижимости с 1993 г. За 21 год работы холдингом RBI построено 59 зданий общей площадью свыше 1 млн кв. м, в которых живут более 9 000 семей. В стадии строительства и проектирования находятся более 900 тыс. кв. м. Число сотрудников — 200.
Цель проекта — повышение эффективности, обеспечение поддержки и автоматизация процессов девелопмента и управления недвижимостью холдинга RBI. Информационная система холдинга RBI должна была поддержать широкий спектр задач, специфичных для компаний, работающих в области девелопмента:
-
прогнозирование продаж объектов недвижимости;
-
управление ценами на помещения;
-
продажа помещений;
-
управление предпроизводственными и производственными расходами;
-
управление внепроизводственными расходами (маркетинг и т. д.);
-
прогнозирование и учет деятельности по отделке помещений;
-
учёт общефирменных расходов (зарплата, офисные расходы);
-
прогнозирование и учёт прочих доходов.
Причины запуска проекта построения новой информационной системы были вполне традиционными. «В холдинге RBI существовала информационная система на базе продуктов «1C», — начал свой рассказ Сергей Мельниченко, вице-президент по корпоративным вопросам холдинга RBI. — Но за семь лет эксплуатации эта система была настолько модифицирована, что стала похожа на лоскутное одеяло. Она перестала нас удовлетворять и по скорости работы, а объем доработок оказался столь велик, что даже просто поддерживать работоспособность старой системы стало весьма проблематично».
Серьезный объем доработок в старой системе привел и к тому, что «изнутри» ее знали всего два специалиста RBI. И, если возникали проблемы, справиться с ними могли только они. Требовалось не только сменить информационную систему, но и поменять сам подход к ее сопровождению, получить внешний альтернативный способ поддержки и консультирования.
Второй важнейшей причиной поиска новой системы стал рост масштабов деятельности холдинга RBI. Сейчас на этапах строительства и проектирования у холдинга находятся свыше 900 тыс. кв. м. Растет число сотрудников, усложняются проекты, увеличивается число бизнес-процессов. Появилась необходимость автоматизировать расширенный спектр задач и изменить логику прежнего функционала. Все эти факторы потребовали новой информационной системы, соответствующей динамике и масштабам бизнеса холдинга RBI.
В качестве основы архитектуры информационной системы была использована отраслевая система «1С:Девелопмент и управление недвижимостью» на базе платформы «1С: Предприятие 8». В результате проекта отраслевая система была значительно доработана. Информационная система была интегрирована с внешними системами: с системой аналитики, построенной на OLAP-кубах, с CRM-системой и внутрикорпоративной Intranet-системой.
В системе работает 50 сотрудников.
В ходе проекта специалисты проектной группы столкнулись с неожиданной задачей: потребовалось перенести данные с 2005 года. Это объясняется тем, что в холдинге RBI проекты весьма длительные по времени. И даже если проект полностью продан и передан дольщиками, но не закончился гарантийный срок его обслуживания, он продолжается, так как по нему идет контроль, бюджетирование, прогнозирование затрат.
В графике проекта на перенос данных из старой системы в новую отводился месяц, но уложиться в этот срок было невозможно. Когда специалисты проектной команды приступили к переносу данных, то обнаружили, что старая система позволяла слишком свободно работать с данными. Массу управленческих проводок и финансовых операций приходилось возвращать назад с тем, чтобы разобраться: что же, собственно, здесь имелось в виду и каким образом теперь реализовать их в новой системе. Фактически проектной команде пришлось вручную переносить исторические данные за 10 лет работы компании из старой системы в новую.
«Для меня это было ужасающим открытием, — признает Сергей Мельниченко. — Мы вылетели из графика, и даже на примерный вопрос о сроках, ответ был однозначным: сроки непрогнозируемые. Я честно признался акционерам, что мы вошли в неконтролируемый период и лишь когда перейдем это «болото», то вновь сможем контролировать сроки проекта».
А дальше получился порочный круг — ведь чем дольше идет работа над такими непредвиденными вещами, как перенос данных из старой системы в новую, тем больше накапливается доработок. По словам Сергея Мельниченко, только самоотверженная работа, сплав профессионализма и ответственности всех участников команды — и ITLand и RBI — позволили продолжить проект. Это именно тот случай, когда все решили люди — их уникальные личностные качества и профессионализм.
Урок из сказанного выше: анализ исторических данных надо проводить на стадии обследования проекта. В данном проекте этот момент был упущен, в результате чего срок увеличился на три квартала.
С 1 августа 2014 года система запущена в промышленную эксплуатацию. Новая система существенно расширила возможности управления холдингом и создала основу для достижения конкуретных преимуществ.
- Создан уникальный механизм прогнозирования продаж, который обеспечивает конкурентное преимущество холдинга RBI.
- Обеспечено единство ввода информации по внутрихолдинговым операциям. В результате исключено многочисленное дублирование информации при вводе, существенно возросла скорость подготовки отчетов.
- Ускорились процессы прогнозирования и бюджетирования за счет автоматического пересчета показателей по версиям документов. Теперь для перепрогнозирования достаточно ввести показатель, например, курс доллара в одном месте, и система автоматически пересчитает с учетом его все остальные показатели. Раньше пересчет в подобной ситуации приходилось каждый раз производить вручную.
- Расширились возможности аналитики учета проектных затрат. Ранее блок аналитики был вне системы, использовался отдельный инструмент. Теперь он внутри новой системы, и сама аналитика стала более детальной, вплоть до анализа строительных работ.
- В блоке продаж теперь присутствуют все необходимые для отрасли инструменты: «шахматка», автоматический расчет графиков оплат и создания приложений к договорам.
- Реализован механизм автоматического создания заявок на оплату на основании документов и их многоэтапное согласование.
- Реализован новый процесс прогнозирования и учета деятельности по отделке помещений. В ходе развития бизнеса в составе холдинга RBI была создана компания по отделке помещений. Теперь эта компания включена в единое информационное пространство холдинга.
Новая информационная система отличается от старой тем, что в ней удалось развести бюджетные предпосылки и натуральные показатели. Под бюджетными предпосылками в RBI понимают среднюю стоимость квадратного метра, типовой график рассрочки, прогноз изменения рыночной цены, прогноз курса доллара США и т. д. А натуральные показатели — это, например, число квадратных метров определенного вида помещений, продаваемых в конкретном проекте за период.
Что это дает? Например, в настоящий момент есть существенные колебания курсов валют. В старой системе это вело к тому, что нужно было вручную внимательно пересчитывать все прогнозы. Новая система построена таким образом, что можно поменять бюджетную предпосылку в одном месте и автоматически пересчитать с ее учетом все параметры и прогнозы. Сейчас этот расчет делается ежемесячно. «Мы хотели бы значительно ускорить процесс перепрогнозирования, — делится планами Сергей Мельниченко, — но чтобы осуществить это, мы должны выйти на определенный режим работы с системой, и это у нас в перспективе».
Сергей Мельниченко
вице-президент по корпоративным вопросам холдинга RBIВ результате проекта удалось решить весьма сложную задачу качественного прогноза продаж на разные периоды и существенно автоматизировать планирование продаж. Использующиеся при этом подходы и алгоритмы являются ноу-хау компании, обеспечивающие ей конкурентное преимущество на рынке.