Уралхим построил единую цифровую экосистему «Сфера»


Рабочих мест: 450
Отрасль : Химия, нефтехимия.
Исполнитель: 1С-КСУ
Функциональная область: Управление на уровне группы компаний и холдинга. Управление финансами. Бухгалтерский и налоговый учёт. Управление закупками (МТО). Управление продажами. Управление логистикой и складом. Управление производством.
12.03.2024 - 01.01.2026
Центральный федеральный округ РФ
Северо-Западный федеральный округ РФ
Приволжский федеральный округ РФ
Южный федеральный округ РФ

||
Краткое описание проекта

Проект внедрения новой корпоративной системы управления на базе «1С:ERP.Управление холдингом» в Уралхиме называется «Сфера». Это масштабная трансформация бизнеса через создание единой цифровой экосистемы, включающей финансы, производство, логистику, закупки, планирование и отчетность. В основе проекта — поэтапная стратегия внедрения через промышленный пилот. Первый этап — запуск на ограниченном контуре предприятия ООО «УРАЛХИМ-ТРАНС».  Далее она становится основой для масштабирования на другие бизнес-единицы. В реализации проекта удалось сбалансировать стандартизацию и гибкость: максимально использовали типовую функциональность продукта и сохранили возможности для развития системы.

Заказчик

Группа «Уралхим» выпускает стандартные и инновационные продукты, разработанные с учетом последних тенденций мирового рынка минеральных удобрений и промышленной химии. иОбщая численность сотрудников > 38 тыс. Ключевые активы: 5 производств, 5 рудников, 7 обогатительных фабрик, 7 агрегатов аммиака, 3 — карбамида.

Цели и задачи проекта

Главная цель проекта — создать современную комплексную технологичную цифровую экосистему, основу для принятия качественных управленческих решений.

Ключевые задачи проекта:

  • перейти от фрагментированного ИТ-ландшафта к единой системе управления;
  • обеспечить синхронизацию процессов между всеми бизнес-единицами;
  • снизить зависимость от кастомных решений и повысить управляемость изменений;
  • создать масштабируемую архитектуру, готовую к развитию;
  • обеспечить технологическую независимость;
  • повысить производительность и стабильность системы;
  • усилить информационную безопасность;
  • ускорить внедрение изменений в бизнесе.
Ситуация до старта проекта

К моменту старта проекта в компании уже была выстроен зрелый и во многом эффективный ИТ-ландшафт на базе 1С: Управление производственным предприятием.

За годы развития команда добилась значимых результатов: доля электронного документооборота достигала 90–100%, была внедрена категорийная модель управления запасами, разработана собственная подсистема расчета себестоимости и финансового результата для целей международного учета. Подготовка отчетности была синхронизирована и централизована, а блок казначейства — максимально автоматизирован.

Дополнительно в компании была создана собственная MDM-система с унифицированными справочниками, что обеспечивало целостность данных, система в целом работала стабильно и поддерживала ключевые бизнес-процессы.

Однако накопленные за годы доработки и архитектурные ограничения начали сдерживать развитие бизнеса.

Система эксплуатировалась более 15 лет: ее продажа была прекращена ещё в 2018 году, а к 2026 году планировалось полное прекращение поддержки со стороны вендора. При этом платформа не обеспечивала совместимость с современным технологическим стеком — ОС Linux и СУБД PostgreSQL.

Кроме того, доработки, связанные с изменением законодательства, приходилось реализовывать собственными силами, что увеличивало нагрузку на команду и сроки внедрения. Высокий уровень кастомизации, более 7000 интеграционных потоков и постоянная необходимость внесения изменений делали систему дорогой и сложной в сопровождении.

Существующее решение не отвечало требованиям масштабирования, имело ограниченную совместимость с другими информационными системами и приложениями, а скорость внедрения изменений снижалась. Дополнительно возрастали риски информационной безопасности.

На фоне устаревания системы снижалась и мотивация сотрудников, вынужденных работать в ограниченной и неразвивающейся среде.

Таким образом, текущая система перестала соответствовать стратегическим задачам компании и стала фактором, ограничивающим дальнейший рост и трансформацию бизнеса.

Архитектура решения и масштаб проекта

Технологическая платформа:

  1. Базовая ERP-система: «1С:ERP.Управление холдингом».
  2. Архитектура: клиент-серверная.
  3. СУБД: Postgres Professional Enterprise Edition.
  4. Среда: импортонезависимый стек (Astra Linux).

Инфраструктура

Развернута системно-техническая инфраструктура из четырех ландшафтов: разработки, тестирования, подготовительного, продуктивного.

UralHim_Shema_1.jpg

Схема инфраструктуры

Автоматизированные бизнес-функции

В единой системе автоматизированы ключевые процессы операционного и финансового контура:

  1. Управление цепочками поставок: закупки, планирование, работа с поставщиками, учет неотфактурованных поставок и прихода ТМЦ.
  2. Управление продажами и логистикой: управление заказами, отгрузками, взаиморасчётами с покупателями, адресная и ордерная логистика, резервирование, управление складскими запасами.
  3. Управление транспортом: специализированный учет парка из 22 000 вагонов, включая цистерны для аммиака и кислот.
  4. Финансовый контур и казначейство: бюджетирование, управление денежными средствами, формирование графиков оплат и поступлений, управленческий учет и расчет себестоимости методом ABC.
  5. Регламентированный, налоговый учет и МСФО: ведение учёеа по международным и национальным стандартам, включая учёт ОС, НМА, завершение периода.
  6. Документооборот и интеграция: обмен электронными документами через 1С-ЭДО и 1С-ЭПД, маршрутизация, ролевая модель, а также 119 интеграционных потоков со смежными системами.

UralHim_Shema_2.jpg

Схема архитектуры

Масштаб внедрения:

  • АРМ: 450;
  • бизнес-процессов: 603;
  • справочников: 145;
  • видов документов: 240;
  • регистров: 55;
  • отчетов: 255. 
  • объем ИБ: 30 ГБ;
  • ежедневно вводится: 432 документа.
Особенности и уникальность проекта

Уникальность «Сферы» определяет не только масштаб внедрения новой платформы, но и кардинальность изменений, с которыми столкнулась и проектная команда, и пользователи. Это полная смена парадигмы видения перспектив автоматизации в компании.

Ключевое стратегическое решение: переход от глубокой кастомизации под устоявшиеся процессы к максимальному использованию стандартного функционала «1С:ERP.Управление холдингом», чтобы не тормозить развитие продукта внутренними разработками. Поэтому отдельное внимание уделялось управленческому подходу.

Особенности проекта

  1. Экспресс-внедрение с последующим масштабированием. Ключевой функциональный контур был реализован в сжатые сроки (несколько месяцев) и запущен в промышленную эксплуатацию. Новая система сразу проектировалась так, чтобы ее можно было тиражировать на следующие бизнес-единицы компании без изменения архитектуры.
  2. Бесшовный переход без двойного учета . Переход на новую систему выполнен без параллельного ведения учета в старой и новой системах. Перенос данных и запуск были осуществлены проектной командой, что обеспечило непрерывность процессов без дополнительной нагрузки на бизнес.
  3. Выбор стандартного функционала . Команда реализовала подход, при котором максимально используется типовой функционал и при этом покрываются требования бизнеса, которые ранее были реализованы кастомно.
  4. Сильный блок коммуникаций и управления изменениями. Регулярные встречи, онлайн-сессии (таунхоллы), два проектных канала (общий и для руководителей), подкасты, интервью с амбассадорами и конкурсы, что позволило создать вовлечённое комьюнити, где участники стали активными создателями изменений.
  5. Партнерская модель реализации с тесным взаимодействием с подрядчиками. Технологии — ООО «1С-КСУ», АО «КорпСофт», ООО «ИТ-Экспертиза», коммуникации — Manifesta Agency.
  6. Подрядчики стали частью единой проектной команды: они не просто исполнители, а такие же авторы проекта, как и внутренняя команда Уралхима.

Технологические инновации

Использование импортонезависимого стека (Postgres Professional Enterprise Edition, Astra Linux), переход на новую шину обмена «1С:Интеграция КОРП», создание 4 системных ландшафтов (разработки, тестирования, подготовительного и промышленного).

Результаты проекта

Компания получила единую, масштабируемую и технологически независимую платформу для управления бизнесом.

Решение уже подтвердило свою эффективность на примере предприятия ООО «УРАЛХИМ-ТРАНС» (450 автоматизированных рабочих мест, 603 бизнес-процесса, 119 интеграционных потоков со смежными системами) и в дальнейшем станет основой для объединения других площадок Группы, где общая численность персонала превышает 38 000 сотрудников.

Отраслевая специфика, реализованная в проекте:

  1. Управление специализированным парком из 22 000 вагонов (минераловозы, цистерны для аммиака и кислот, полувагоны).
  2. Контроль и учет серийных номеров, сроков годности и сертификатов при перевозке химической продукции.
  3. Логистика опасных грузов с соблюдением отраслевых требований.
  4. Проект «Сфера» изменил не только ИТ-ландшафт, но и сам подход к цифровизации. Компания перешла на новый уровень технологической зрелости и автоматизации: от доработки системы под устоявшиеся процессы — к использованию лучших доступных технологических решений и практик, рекомендованных вендором.

Сегодня компания не ограничена рамками текущей функциональности:

  • может быстро адаптироваться к изменениям;
  • внедрять новые инструменты;
  • масштабировать решения по мере развития бизнеса.

Платформа позволяет гибко и оперативно актуализировать систему под новые задачи — без потери устойчивости и управляемости. Это напрямую влияет на бизнес-результаты: скорость внедрения изменений становится конкурентным преимуществом, повышается операционная эффективность и управляемость процессов.

На этапе старта проекта в компании ожидали роста трудозатрат и необходимости дополнительных ресурсов. Результат превзошел ожидания: увеличение штата не потребовалось, но при этом сохранен привычный уровень производительности (432 вводимых документа в день).

Удалось настроить стандартный функционал так, чтобы переход прошёл с минимальными изменениями для пользователей. Операционные процессы не были нарушены, пользователи продолжили работу без существенных изменений в логике работы. Это позволило обеспечить непрерывность бизнеса при полной смене системы.

Дополнительный результат — трансформация роли сотрудников: они перестали быть пассивными пользователями и стали активными участниками изменений, влияющими на развитие процессов и системы.

Таким образом, главный эффект проекта уже проявился в трех измерениях:

  1. Операционный: запуск без двойного учета, без остановки процессов, без роста штата + с работающей системой.
  2. Технологический: импортонезависимый стек, снижение зависимости от устаревшего и ограниченного ландшафта.
  3. Стратегический: готовность к тиражированию, ускорение будущих изменений, единая цифровая база для всей группы.
В цифрах:
  •  ускорение получения управленческой отчетности: 89% (расчёт себестоимости по УХТ ускорился в 8 раз - с 2,5-3 часов до 20 минут); 
  • сокращение операционных и административных расходов: 10% (новая шина, меньше кастомизации, опора на типовой функционал и потенциально меньше расходы на поддержку);
  • снижение зависимости от зарубежного ПО: 100% (в новой архитектуре нет ни одного компонента, критически зависящего от зарубежного вендора: все используемые продукты либо российские, либо Open Source с открытым кодом, который можно сопровождать без внешних ограничений);
  • сокращение сроков оказания услуг: 15% (один шаг в процессе «схлопнулся», документы попадают в расчёт себестоимости сразу, а проверка бухгалтером уходит после, что снижает нагрузку примерно на 15% в пиковый период закрытия).

Отзыв заказчика

Наталья Старикова

Генеральный директор ООО «Уралайтех» (ИТ-подразделение АО «ОХК «УРАЛХИМ»)

«Сфера» для нас – это переход на другой уровень зрелости процессов, командного взаимодействия и управления изменениями. В сжатые сроки проектная команда решила задачу очень высокого уровня сложности: пересобрала сам подход к автоматизации, отказалась от привычной логики глубокой кастомизации и перешла к работе с типовым функционалом, сохранив при этом устойчивость бизнеса и привычный рабочий ритм пользователей. Отдельно хочу отметить уровень партнёрства внутри проекта. В этой работе не было деления на внутреннюю и внешнюю команду: заказчик, подрядчики, ИТ-команда, пользователи, эксперты – все работали на общий результат. Именно это позволило проекту стартовать и дать компании ощутимый эффект: система заработала, пользователи вошли в новый контур, а команда получила реальный опыт, на который можно опираться при дальнейшем тиражировании решения.