Компания «Ю-Ти-Джи Групп» построила автоматизированную систему учета и управления на базе решения «1С: Управление холдингом 8». Полностью автоматизированы управленческие и финансовые процессы группы компаний. В результате вырос уровень публичности деятельности группы, ее кредитный рейтинг. Уменьшилась торговая дебиторская задолженность на 50%. Снизилось количество платежей, не прошедших процедуры согласования и утверждения до 90%. Повысилась своевременность платежей до 100%.
UTG — международная группа компаний, работающая в авиационном бизнесе уже более 20 лет.Входит в топ-20 крупнейших компаний России в авиационной индустрии. На сегодняшний день является крупнейшим независимым российским оператором наземного авиаобслуживания полного цикла, с подразделениями в аэропортах Внуково, Домодедово, Пулково.
Цели проекта:
- Своевременно предоставлять достоверную информацию внешним и внутренним пользователям для принятия управленческих решений.
- Ускорить и унифицировать бизнес-процессы, повысить прозрачность.
Задачи проекта:
- Консолидировать ключевые производственные и финансовые данныев единой базе, обеспечить доступ заинтересованных пользователей.
- Повысить уровень контроля за сохранностью и состоянием имущества.
1. Консолидация данных и МСФО.
Было: сводная таблица расчетов.
Стало: «1С:Управление холдингом». МСФО.
Консолидированная отчетность формировалась один раз в год, очень трудоемка элиминация и раскрытие внутригрупповых операций, большой объем работы по реклассификации (маппингу) аналитики.
2. Бюджетирование и управленческая отчетность.
Было: сводная таблица расчетов
Стало: «1С:Управление холдингом». Бюджетирование.
Управленческая отчетность готовилась один раз в квартал, большой объем работы по реклассификации (маппингу) аналитики, бюджетирование фактически осуществлялось «задним» числом.
3. Управление задолженностью.
Было: сводная таблица расчетов
Стало: «1С:Управление холдингом».
Так как минимальный период оказания услуг — пятидневка, было довольно сложно оперативно свериться с заказчиками по величине текущей и просроченной задолженности, а также рассчитать величину штрафных санкций.
4. Централизованное управление НСИ.
Было: Различные системы.
Стало: «1С:Управление холдингом».
Номенклатура справочников существенно отличалась, были случаи множественных дублирований.
5. Централизованное казначейство.
Было: программный продукт не семейства «1С».
Стало: «1С:Управление холдингом». Казначейство.
Согласование платежей фактически сводилось к прикреплению счета в программу и согласование этого счета директором компании.
6. Централизованные закупки и складской учет, в том числе учет АТИ.
Было: программные продукты не семейства «1С».
Стало: «1С:Управление холдингом».
Используемые системы не позволяли оперативно анализировать остатки запасов на складах, вследствие чего срок годности некоторых запасов истекал и возникала необходимость их списывать на непроизводственные нужды.
7. Управление имуществом, централизованная инвентаризация.
Было: сводная таблица расчетов, «1С:Бухгалтерия».
Стало: «1С:Управление холдингом».
Имеющиеся инструменты учета не позволяли провести качественную инвентаризацию имущества, результаты было сложно отразить в учете.
8. Договорная деятельность.
Было: программный продукт не семейства «1С».
Стало: «1С:Документооборот».
Сроки согласования договоров не соблюдались, на подписание передавались договоры не в последней согласованной всеми редакции, договоры подписывались без прохождения установленных процедур согласования.
9. Управление персоналом.
Было: «1С:Зарплата и управление персоналом» старой версии, программные продукты не семейства «1С».
Стало: «1С:Зарплата и управление персоналом КОРП».
Группа использовала неактуальную версию «1С:Зарплата и управление персоналом».
Автоматизированная система учета и управления построена на базе решения «1С:Управление холдингом».
Автоматизированы функции:
- Финансы, управленческий учет, мониторинг показателей
- учет бухгалтерский, налоговый, бюджетный, включая регламентированную отчетность:
- бухгалтерский учет;
- расчеты с контрагентами;
- производственные операции;
- основные средства;
- завершение периода;
- учет в обособленных подразделениях;
- регламентированная отчетность;
- налоговый учет;
- бюджетирование, финансовое планирование;
- финансовый анализ;
- мониторинг и анализ ключевых показателей деятельности предприятия;
- анализ данных и прогнозирование;
- управление денежными средствами (казначейство);
- консолидация данных;
- расчет дивидендов;
- управленческий учет;
- Закупки (снабжение) и управление отношениями с поставщиками:
- оформление заказов поставщикам;
- планирование закупок;
- учет прихода ТМЦ;
- управление отношениями с поставщиками;
- взаиморасчеты с поставщиками;
- управление цепочками поставок.
Схема архитектуры системы
Масштаб деятельности:
- выручка – более 8 млрд. руб.;
- обслужено пассажиров – более 13 млн. чел.;
- обслужено рейсов - более 84 тыс. ВС;
- ключевые партнеры и клиенты – Аэропорты Внуково и Домодедово, АК ЮТэир и Победа;
- компаний Группы – 10 юридических лиц;
- персонал - более 3 тыс. чел.;
- техника – более 600 единиц.
Масштаб проекта:
- количество единиц справочников — 715;
- количество автоматизированных бизнес-процессов — 9;
- количество двусторонних интеграций — 7;
- количество юридических лиц — 10;
- количество используемых продуктов «1С» — 7;
- количество платежей в год — более 22 500;
- количество активных договоров — более 2 500.
На момент начала реализации проекта отсутствовало отраслевое решение для предприятий и групп авиационной отрасли, в том числе управление хэндлинговыми услугами и авиационно-техническим инструментом. В этой связи более 80%, связанных с производством процессов группы, были автоматизированы, в том числе частично, с помощью информационных систем собственной разработки.
С ростом объема и сложности процессов компаний группы повышались требования к качеству и прозрачности данных, используемых для принятия управленческих решений, соответственно были повышены требования к быстродействию, целостности, безопасности и унификации информационных систем.
Цель группы на публичность накладывает жесткие требования к информационным системам, поэтому было принято решение выстраивать ИТ-архитектуру на базе продуктов «1С», в том числе «1С:Управление холдингом». Были выделены процессы, требующие централизованного контроля (управляющей компании) — оперативная консолидация данных в управленческие отчеты, централизованные платежи, централизованные закупки, централизованное управление договорами и задолженностью, централизованное управление имуществом.
Сейчас в группе используется 7 информационных систем семейства «1С» — «1С:Управление холдингом», «1С:Зарплата и управление персоналом КОРП», «1С:Документооборот КОРП», «1С:Торговля и склад» (продукт снят с продаж — прим. ред.), «Комплектовка» (самописная система на платформе «1С»), «Альфа-Авто», «1C:УАТ».
Выросла своевременность платежей
Выросла эффективность работы с персоналом
Вырос кредитый рейтинг (лимит кредитования)
1. Консолидация данных и МСФО.
Инструменты: ежеквартальное предоставление пользователям (акционерам, совету директоров, менеджменту, кредитным учреждениям) консолидированных финансовых и производственных данных о группе компаний в соответствии с МСФО, в том числе данных по внутригрупповым операциям.
Результаты: Повышение уровня публичности деятельности группы. Повышение кредитного рейтинга группы. Планы на выпуск облигаций.
2. Бюджетирование и управленческая отчетность.
Инструменты: бюджетные модели по компаниям группы/ ключевым бизнес-направлениям. Ежемесячный план-факт анализ деятельности группы.
Результаты: формирование четких ключевых показателей эффективности и зон ответственности менеджмента в соответствии с утвержденной структурой ЦФО. Оперативное принятие управленческих решений в случае существенных отклонений деятельности от утвержденных планов.
3. Управление задолженностью.
Инструменты: еженедельное формирование оперативного отчета о задолженности по каждому заказчику.
Результаты: уменьшение торговой дебиторской задолженности на 50%.
4. Централизованное управление НСИ.
Инструменты: общие справочники и настройки для всей группы.
Результаты: отсутствие задвоений номенклатурных позиций, ошибок и пересортиц при синхронизации и обмене данными между информационными системами. Консолидация данных компаний группы по единым правилам.
5. Централизованное казначейство.
Инструменты: единый платежный календарь и централизованное согласование платежей компаний группы.
Результаты: снижение количества платежей, не прошедших процедуры согласования и утверждения до 90%. Повышение своевременности платежей до 100%. Доступ заинтересованных лиц к информации о статусе платежа. Расширение функционала специалистов финансово-экономической службы, в том числе оптимизация всех планируемых расходов и поступлений.
6. Централизованные закупки и складской учет, в том числе учет АТИ.
Инструменты: управленческие отчоты о себестоимости, движении и остатках запасов. Кабинет поставщика.
Результаты: укрупнение лотов закупок, проведение тендеров в системе. Структурирование запасов по срокам возникновения для принятия решений по их управлению. Синхронизация движения и остатков авиационно-технического имущества в оперативном/складском и бухгалтерском учете.
7. Управление имуществом, централизованная инвентаризация.
Инструменты: доработанная карточка учета объектов основных средств.
Результаты: проведение неформальных инвентаризаций основных средств — с фотографированием объектов, статусами состояния, ключевыми характеристиками.
8. Договорная деятельность (на базе «1С:Документооборот»).
Инструменты: карточка договора. Уведомления о стадиях статусах жизненного цикла договоров, в том числе согласования договоров.
Результаты: резкое сокращение договоров, которые не согласованы в установленные сроки. Четкое разделение зон ответственности в договорной работе, сохранение всей истории.
9. Управление персоналом (на базе «1С:Зарплата и управление персоналом КОРП»).
Инструменты: Ежемесячное формирование управленческих данных о персонале по двум уровням:
- «1С:Управление холдингом;
- «1С:Зарплата и управление персоналом КОРП».
Результаты: Оперативная оценка динамики изменения выработки персонала по ключевым направлениям деятельности. Формирование управленческих данных о персонале (среднее вознаграждение, в том числе по ключевым видам начислений, стаж, динамика индексаций по категориям и тому подобное).
Количественные показатели эффективности внедрения:
- повышение кредитного рейтинга (лимита кредитования): 100%;
- снижение количества платежей, непрошедших процедуры согласования: 90%;
- повышение своевременности платежей: 100%;
- сокращение количества учетных ошибок по номенклатурным группам: 99%;
- снижение запасов, списываемых на непроизводственные нужды: 50%;
- сокращение количества договоров с нарушением процедур согласования: 90%;
- повышение эффективности работы с персоналом: 30%;
