Компания «Франдеса» автоматизировала многосценарную, скользящую, сбалансированную модель планирования и бюджетирования на базе «1C:ERP Управление предприяетием». Внедрена связанная система от планов продаж до БДДС, прогнозы, в зависимости от сценариев, оперирование общей системой показателей. В результате на 40% уменьшилось время проверки данных перед расчетом себестоимости и закрытием месяца.
Белорусская компания «Франдеса» занимается разработкой и производством химических средств защиты растений с 2006 года. Развернута дилерская сеть продаж в нескольких странах. Особенностью бизнеса является ярко выраженная сезонность продаж.
Цели проекта:
- Построить связанную модель бюджетного планирования доходов-расходов, движения денежных средств.
- Построить связанную модель товарного планирования от планируемых договоров на продажу продукции до вероятностного планирования закупки сырья.
- Предоставить возможность оперативного перепланирования по сезонам и в зависимости от складывающейся рыночной ситуации (цены на сырье, курсы валют, погоды, нашествие долгоносика).
Задачи проекта:
- Унифицировать и согласовать методику планирования и бюджетирования, отражения хозяйственных операций для целей управленческого учета (запасы, себестоимость, взаиморасчеты, финансовый результат, инвестиционная деятельность группы) в рамках каждого подразделения и предприятия целиком.
- Отказаться от учета процессов планирования и бюджетирования, подготовки управленческой отчетности, планфактного и факторного анализа в Microsoft Excel.
- Настроить регламентированный бизнес-процесс бюджетирования.
- Сократить время на проверку данных перед расчетом себестоимости и закрытием месяца.
- Автоматизировать сбор прогноза дебиторской задолженности по клиентам и каналам продаж.
Оперативный учет в системе «1С:ERP Управление предприятием для Беларуси» ведется с 2015 года, регламентированный — с 2018 года. Планирование и бюджетирование для закупок сырья на предприятии вели при помощи Microsoft Excel. Методики бюджетирования не были унифицированы. Данные хранили в отдельных Excel таблицах у руководителей подразделений. Управленческий учет и бюджетное планирование вели полностью в электронных таблицах. Валюта управленческого учета — доллар США.
Итоговую отчетность для собственников готовили в Excel вручную. Формы итоговой управленческой отчетности: БДР и БДДС. Баланс не заполняли. Ответственные лица испытывали трудности при принятии управленческих решений из-за низкой скорости подготовки / корректировки бюджетов, подготовки отчетности. Большой проблемой являлась несинхронность подготовки данных различными ЦФО и отсутствие контроля за подготовкой. Отсутствовала возможность прослеживания данных до источника. Качество итоговых отчетов и прогноза зависели от конкретных сотрудников с уникальным набором знаний.
Решение выполнено в рамках подсистем «Бюджетирование и планирование» и «Финансовый учет и контроллинг» конфигурации «1C:ERP для Беларуси».
Методология планирования и бюджетирования оформлена в Confluence. Разработаны маршруты взаимосвязей годовых планов компании с отправной точкой от планов продаж (около 400 экземпляров), сформированных на основе данных маркетинга и дилеров. Расходная часть БДР формируется из 160 экземпляров бюджетов и при помощи механизмов расчета плановой себестоимости. БДДС формируется по актуализированным данным менеджеров независимо от договорных графиков оплат.
Основные достижения проекта:
- Функционал сценарного перепланирования успешно апробирован в фактических условиях резко появившейся волатильности курсов валют и изменения товарных планов. Автоматизирован функционал перемены лиц в обязательствах (договоры перевода долга, договоры уступки права требования, договоры возложения обязательств на третье лицо, векселя и финансовые расписки). Это позволяет осуществлять отгрузки при ограничениях на банковские расчеты.
- Автоматизировано управление денежными потоками группы с раскруткой цепочек взаимозачетов неограниченной длины.
Разработаны универсальные механизмы:
- элиминации внутренних расчетов на плане счетов управленческого учета;
- реклассификации аналитики управленческого учета на плане счетов управленческого учета;
- анализа себестоимости в трансфертных ценах;
- сверок между учетными контурами для поиска и устранения ошибок. Каждую ночь выполняется более 20 сверок ОУ-УУ-РУ. Сверяются остатки ТМЦ по складам и аналитике, взаиморасчеты по договорам, затраты по статьям.
Один из важных результатов проекта — выработка единой согласованной методики планирования и учета. В ходе проекта стало очевидно, что Excel таблицы используемые разными сотрудниками в рамках общего процесса настроены по-разному. Согласование единой методики заняло продолжительное время, так как пришлось формализовать правила, которые ранее каждый трактовал как удобнее/ проще, что стало ключевым фактором успеха проекта.
Внедрение проходило двумя параллельными потоками работ: бюджетирование и управленческий учет. По каждому подпроекту был составлен план-график работ и бюджет. Дальнейшая работа строилась на основе гибких методологий. На основании достигнутых результатов планировался следующий спринт. Методика отражения в управленческом учете всех хозяйственных операций была описана и согласована до начала разработки в виде отдельного документа. В проекте максимально полно был использован типовой функционал подсистемы «Бюджетирование» конфигурации «1С:ERP Управление предприятием».
Ускорилось получение отчетности
Снизились объемы материальных запасов
- Внедрена связанная система от планов продаж до БДДС, прогнозы в зависимости от сценариев, оперирование общей системой показателей по описанной методологии.
- Для обеспечения актуальности планирования разработан процесс итерационного поэтапного планирования и актуализации планов и бюджетов в течении года (5 этапов в зависимости от точности плановых и наличия фактических данных: июнь, август, ноябрь, декабрь, март).
- Показатели бюджетов сбалансированы на каждом этапе при бюджетировании в нескольких валютах, внутригрупповых оборотах, денежно-товарных взаимозачетах в цепочках с несколькими контрагентами.
- Унифицированы и согласованы методики планирования и бюджетирования, отражения хозяйственных операций для целей управленческого учета (запасы, себестоимость, взаиморасчеты, финансовый результат, инвестиционная деятельность группы) в рамках каждого подразделения и предприятия целиком.
- Настроены формы для план-фактного анализа по данным регламентированного и управленческого учета.
- Деэкселизированы процессы планирования и бюджетирования, подготовки управленческой отчетности.
- По каждому этапу планирования в соответствии с общей документированной методологической моделью настроен регламентированный бизнес-процесс бюджетирования, в процесс системного планирования вовлечены сотрудники от менеджера до CEO.
- Для каждой итерации планирования реализован расчет плановых цен и плановой себестоимости в зависимости от точности плановых и наличия фактических данных. Пересчет бюджетов при изменении планов занимает 5 дней. Это позволяет вносить оперативные корректировки в закупки сырья и график производства при изменении внешних факторов.
- На каждой итерации планирования обновляются все показатели планирования и бюджетирования для всех аналитик (ранее — только часть показателей).
- На 40% уменьшилось время проверки данных перед расчетом себестоимости и закрытием месяца.
- Повысилось доверие специалистов к результатам расчетов, данные легко проверяются стандартными бухгалтерскими отчетами.
- Внедрение бюджетных процессов системы «1С:ERP Управляем предприятием» позволило на регулярной основе вовлечь весь топ-менеджмент компании в процессы планирования, что повысило качество принятия управленческих решений.
- Регламентирован сбор прогноза дебиторской задолженности по клиентам и каналам продаж с пошаговым контролем исполнения.
- Управленческий учет полностью переведен в контур «1С», что позволяет расшифровать показатели любого отчета до уровня первичных документов.
- Методология учета подробно описана в Confluence, что позволяет в короткие сроки вводить в курс дела новых специалистов, обладающих базовыми знаниями финансового и управленческого учета.
Экономический эффект от внедрения:
- на 40% ускорилось получение управленческой отчетности;
- объемы материальных запасов снизились на 30%;
- операционные и административные расходы сократились на 10%;
- прибыль выросла на 7%.
