||
Краткое описание
В компании NIKA PetroTech построили единую информационную систему на базе решения «1С:ERP. Управление холдингом». Унифицированы разрозненные процессы и НСИ группы компаний, предприятия переведены на единую систему учета и управления. Разработана и утверждена методология бюджетирования с описанием бюджетного процесса, разработаны бюджетные формы и механизмы планирования в соответствии с бюджетным процессом и действующей методологией бюджетирования.
ГК NIKA PetroTech — крупнейший производитель высококачественных пропантов, химических реагентов и присадок. Имеет 4 производственные площадки в разных регионах РФ. Головной офис и научное подразделение находится в Екатеринбурге.
1
Цели и задачи
Цель проекта: получать единую консолидированную отчетность по группе компаний для анализа и принятия управленческих решений.
Задачи проекта:
- Перейти на единую современную учетную систему на базе «1С:ERP.Управление холдингом», в том числе ввиду снятия с поддержки вендором исторических систем.
- Нормализовать и унифицировать нормативно-справочную информацию, регламентированную и финансовую структуру компаний группы.
- Построить единые процессы продаж, закупок, производственного и складского учета на всех производственных площадках.
- Организовать бухгалтерский и налоговый учета компаний группы в соответствии с действующими нормативно-правовыми актами РФ.
- Обеспечить централизованное управление денежными потоками внутри группы.
- Разработать и внедрить единую методологию учета затрат и расчета себестоимости.
- Получать полную сквозную себестоимость в разрезе продуктов и бизнес-единиц (с исключением ВГО операций), детализировать себестоимость до исходных затрат компаний группы.
- Автоматизировать бюджетный процесса группы компаний, а также план-фактный анализ.
2
Ситуация до старта проекта
- Учетные процессы автоматизированы в нескольких разрозненных информационных системах на базе «1С:Управление производственным предприятием».
- НСИ компаний группы не унифицирована и не нормализована.
- Управленческая отчетность формируется в Ms Excel — высокая трудоемкость и длительность процесса сбора данных, риск ошибок по причине человеческого фактора.
- Бюджетирование ведется в Excel, отсутствует единая методология планирования — нет возможность получать консолидированный бюджет Группы и оперативно принимать управленческие решения.
3
Архитектура решения и масштаб проекта
Единая информационная система построена на базе «1С:ERP. Управление холдингом», автоматизированы следующие функции:
- Управление продажами.
- Управление закупками.
- Складской учет и логистика.
- Управление производством и ремонтами.
- Учет затрат и расчет себестоимости.
- Регламентированный учет.
- Казначейство.
- Бюджетирование.
Бюджетирование группы компаний осуществляется внутри системы и консолидировано по периметру двух юридических лиц.
Схема архитектуры
Масштаб проекта:
- Количество юридических лиц — 6.
- Численность сотрудников группы компаний — 4000 человек.
- Планируемое количество автоматизируемых мест — 500.
- Общая численность компании: 4000.
4
Особенности и уникальность проекта
- Необходимость организации раздельного учета по налогу на прибыль (п.2 ст.274 НКРФ), связанная с применением льготного режима налогообложения территорий опережающего социально-экономического развития (ТОСЭР) (НК РФ, ст.284.4).
- Уникальный бизнес-процесс планирования и централизованного управления платежами в группе с несколькими уровнями контроля и консолидации заявок на оплату.
- Многоуровневая финансовая структура группы, большое количество центров финансовой ответственности (более 150).
- Совместная работа исполнителя и заказчика по разработке единой методологии учета затрат и бюджетирования в группе компаний.
- Одновременная работа двух команд разработки — со стороны исполнителя и заказчика: в рамках проекта организовано эффективное взаимодействие команд разработки, выстроен регламент работы.
5
Результаты проекта
Сократилось время на закрытие месяца
10%
Первая очередь проекта (переход с 1С:УПП): выполнена в запланированные сроки (запуск январь 2024 г), достигнуты цели и решены важные для предприятия задачи:
- проведена работа по унификации процессов и справочников, что повысило достоверность и согласованность результатов производства;
- выстроены единые процессы продаж, закупок, производственного и складского учета на всех производственных площадках. Особое внимание уделено настройке блока «Производство» — проведена актуализация спецификаций, выработан алгоритм работы с сырьевыми аналогами, настроены «коридоры» сырьевых норм, разработаны отчеты для анализа отклонений фактического потребления сырья от запланированных норм — инструмент принятия управленческих решений по снижению себестоимости;
- внедрен бухгалтерский и налоговый учет, с учетом особенностей исчисления налоговой базы для организаций-резидентов ТОСЭР (НК РФ, ст.284.4);
- разработан и настроен блок корпоративного казначейства с несколькими уровнями согласования согласно процессу казначейства на предприятии, что позволило централизованно управлять денежными потоками внутри Группы компаний;
- обучены и успешно освоили функционал все пользователи системы (более 600);
- специалисты заказчика выполнили автоматизацию процессов логистики, ремонтов оборудования;
- расширены возможности системы в части функционала продаж и управленческой отчетности.
Вторая очередь проекта (сквозная себестоимость и бюджетирование): плановый срок завершения — июнь 2025 г., решены следующие задачи:
- совместно с методологами заказчика и экспертами команды исполнителя разработана и описана методология расчета сквозной управленческой себестоимости продукции (с учетом ВГО операций) и бюджетирования (28 этапов процесса, более 150 ЦФО);
- в соответствии с методологией выстроены процессы учета затрат, что позволило:
- сократить время на закрытие месяца на 10% за счет автоматизации процесса распределения расходов;
- получить анализ себестоимости в нужных для компании аналитиках, в том числе нетиповых;
- обеспечить прослеживаемость движения затрат в предприятии.
- разработан отчет о полной сквозной себестоимости продукции с детализацией до исходных затрат компаний группы, очищены внутригрупповые обороты без использования типового функционала «Интеркампани»;
- разработаны все функциональные бюджеты, в соответствии с бюджетным процессом заказчика, требованиями к аналитическим разрезам и высокой степени автоматизации;
- полностью автоматизировано заполнение БДР, БДДС по сценариям «План» и «Факт»;
- настроена автоматическая консолидация бюджетов группы компаний с учетом ВГО операций;
- сокращение времени и трудозатрат на подготовку фактического бюджета с 2 недель до 30 секунд;
- специалисты заказчика перевели в систему учета новые юридические лица группы компаний.
Таким образом:
- Внедрение 1С:ERP.УХ позволило перейти от разрозненных систем к единой цифровой платформе, обеспечивающей прозрачность, контроль и оперативность управления на всех уровнях группы компаний.
- Благодаря переходу на современную систему, создан фундамент для дальнейшей цифровой трансформации предприятия и устойчивого развития бизнеса.
- Внедрение новой системы не привело к увеличению штатного состава сотрудников, при этом повысилась оперативность и детализация информации.
- Внедрение инструментов анализа сквозной себестоимости и бюджетного планирования предоставило возможность принимать обоснованные управленческие решения по повышению рентабельности бизнеса.
- Гибкость учетной системы и разработанных бизнес-процессов позволяет оперативно масштабировать процессы на новые юридические лица группы.
- Снизились затраты на поддержку ИТ-инфраструктуры, благодаря переходу на единую платформу и полученным компетенциям в рамках совместной работы команд.
