«Аэроклуб» построил информационную систему управления финансовой деятельностью компании на базе решения «1С:Управление холдингом 8». Система автоматизирует бизнес-процессы бухгалтерского и налогового учета, управления финансовыми потоками и ликвидностью, управления расчетами с контрагентами, электронного документооборота с контрагентами, формирования регламентированной и управленческой отчетности. Роботизированы рутинные специфичные процессы для агенства делового туризма: каждые полчаса создаются и заполняются закрывающие документы для клиентов по более чем 300 алгоритмам. Каждые полчаса формируются проводки в бухгалтерском учете по более чем 200 правилам. После внедрения системы производительность труда работников взросла более, чем на 25%. Кроме того, появилась возможность не расширять штат специалистов по работе с клиентами, при увеличении объема бизнеса на 25% в год.
АО «Аэроклуб» — лидер российского рынка в области управления и организации деловых поездок. С 1994 года компания оказывает полный спектр услуг в сфере бизнес-туризма, осуществляя обслуживание более 1000 корпоративных клиентов через основной офис в Москве, представительствах компании в Санкт-Петербурге и Владивостоке, а также обширную сеть имплант-офисов. Среди основных услуг агентства — консалтинг по оптимизации и сокращению расходов клиентов, а также разработка и внедрение уникальных IT-решений для индустрии. Основа бизнеса — предоставление лучшего сервиса.
Цели проекта: обеспечение стандартизации и автоматизации бизнес-процессов бухгалтерского и налогового учета, управления финансовыми потоками и ликвидностью, управления расчетами с контрагентами, электронного документооборота с контрагентами, формирования регламентированной и управленческой отчетности.
Задачи проекта:
- обеспечение полноты и достоверности управленческого, бухгалтерского и налогового учета ежедневных операций (транзакций) по всем типам договоров (в том числе: договоры на оказание услуг, агентские и субагентские договоры, кредитные договоры и т.д.) и на всех этапах жизненного цикла договоров;
- снижение трудоемкости, повышение качества и оперативности формирования регламентированной отчетности в соответствии с нормами законодательства Российской Федерации и требованиями банков и инвесторов;
- снижение трудоемкости и повышение качества процессов централизованного управления нормативно-справочной информацией (НСИ) для планирования, учета и анализа финансовой деятельности кмпании;
- сокращение трудозатрат сотрудников компании на выполнение рутинных операций управленческого, бухгалтерского, налогового учета и формирования финансовой отчетности (целевой показатель — 25 %);
- повышение оперативности и снижение трудоемкости обновления программного обеспечения для финансового управления компании;
- обеспечение ключевых сотрудников компании информацией в виде финансовой отчетности в аналитических разрезах данных управленческого, бухгалтерского и налогового учета транзакций для принятия обоснованных управленческих решений в режиме online;
- оперативный (ежедневный) учет, прогнозирование и анализ дебиторско-кредиторской задолженности в требуемых аналитических разрезах учета;
- повышение оперативности исполнения платежных обязательств компании и снижение временных и трудовых ресурсов в казначейских процессах;
- повышение качества управления ликвидностью, оперативности планирования и контроля ликвидности ;
- создание эффективной системы централизованного планирования и контроля над платежами в АО «Аэроклуб» по всей цепочке (договор — график платежей — заявки на платеж — выполнение платежей);
- обеспечение возможности формирования бюджетов доходов и расходов и движения денежных средств;
- формирование отчетов об исполнении бюджетов на основе фактических данных внедряемой системы, с возможностью детализации фактических показателей бюджетов до первичных данных (бухгалтерские проводки, платежи и пр.);
- обеспечение ключевых специалистов компании данными для построения отчетности, по ведению деятельности группы компаний на основе фактических данных и показателей бюджетов;
- обеспечение электронного документооборота компании с контрагентами в части обмена регламентируемыми и произвольными документами финансовой деятельности;
- минимизация стоимости сопровождения и развития системы.
До старта проекта в компании были следующие проблемы:
- существующие системы учета компании исчерпали свои возможности по развитию и не могли обеспечивать постоянно расширяющиеся потребности бизнеса;
- для управления финансовой деятельностью компании использовались два программных продукта: «1С:Бухгалтерия 2.0» (БП 2.0) (ведение оперативного учета и подготовка бухгалтерской отчетности) и «1С:Бухгалтерия 3.0» (БП 3.0) (подготовка налоговой отчетности по НДС, частичное использование электронного документооборота при работе с контрагентами);
- основная учетная система («1С:Бухгалтерия 2.0» ) не обновлялась с 2014 года;
- для подготовки отчетности по НДС, транспортному налогу и налогу на имущество использовалась промежуточная информационная система («1С:Бухгалтерия 3.0»);
- между «1С:Бухгалтерия 2.0» и «1С:Бухгалтерия 3.0» отсутствовал онлайн обмен данными, а периодическая передача данных требовала выверки данных и постоянной поддержки со стороны разработчиков;
- отсутствовал отдельный модуль для клиентских менеджеров для подтверждения текущих поступлений или их переноса на другую дату (плановая дата оплаты);
- анализ дебиторской задолженности производился неверно;
- основная учетная система («1С:Бухгалтерия 2.0») не позволяла вести учет НДС в соответствии с нормами гл. 21 НК РФ и формировать налоговою декларацию по НДС;
- основная учетная система («1С:Бухгалтерия 2.0») не позволяла использовать механизм корректировочных и исправительных счетов-фактур;
- основная учетная система («1С:Бухгалтерия 2.0») не позволяла выполнять в автоматическом режиме следующие регламентные операции, формируемые по окончании месяца: переоценка валюты, распределение расходов, списание расходов будущих периодов, расчет курсовых разниц, НДС распределение, определение финансовых результатов, расчет временных разниц. При выполнении регламентных операций не выполнялись дополнительные проверки корректности учета;
- текущие информационные системы не выдерживали постоянного роста объема транзакций, увеличение объемов данных приводило к необходимости кратно увеличивать серверные мощности;
- архитектура интеграции между «1С:Бухгалтерия 2.0» и «1С:Бухгалтерия 3.0» не позволяла не только осуществлять онлайн обмен, но и контролировать в деталях его ход. В случае возникновения проблем с обменом приводило к длительному переносу данных под постоянным контролем специалистов, что в отчетные периоды несло очень большие риски для компании;
- в основной учетной системе («1С:Бухгалтерия 2.0») практически не использовались типовые документы, что не позволяло проводить обновление конфигурации и требовало фактически инициации отдельного проекта с довольно большими затратами на его реализацию.
Единая информационная система управления финансовой деятельностью компании построена на базе прикладного программного решения «1С:Управление холдингом 8» и предназначена для обеспечения стандартизации и автоматизации бизнес-процессов бухгалтерского и налогового учета, управления финансовыми потоками и ликвидностью, управления расчетами с контрагентами, электронного документооборота с контрагентами, формирования регламентированной и управленческой отчетности.
Функциональная архитектура
В рамках cистемы были автоматизированы следующие функциональные блоки:
- управление НСИ;
- управление продажами;
- управление закупками;
- управление бюджетированием;
- казначейство;
- управление денежными средствами;
- бухгалтерский и налоговый учет.
С использованием cистемы автоматизировано около 150 рабочих мест в головной организации и филиалах в Санкт-Петербурге и во Владивостоке. В онлайн режиме система получает более 10 000 транзакций ежедневно о продажах из системы-агрегатора бронирования. На основе полученных данных пользователи формируют и отправляют документы более 2000 клиентам с помощью электронного документооборота. Модуль бюджетирования и казначейства используется подразделениями организации для формирования бюджета компании, прогнозирования денежных потоков и контроля исполнения платежей.
Интеграционная архитектура
Система управления финансовой деятельностью компаниия интегрирована с 8-ю смежными системами. Выбранные технологии интеграции позволили сократить время загрузки данных о продажах из агрегатора в несколько раз и перейти на ежедневное формирование первичных документов для клиентов и отправки по электронному документообороту.
Интеграционная схема
Запуск точно в срок без дублирования. Единая информационная система управления финансовой деятельностью была запущена в промышленную эксплуатацию в январе 2019 года без дублирования историческими системами. В течение 4-х месяцев промышленной эксплуатации система работает без сбоев, в штатном режиме. Количество запросов пользователей в службу поддержки сократилось за время эксплуатации в 5 раз, что подтверждает ее стабильную работу и высокое качество проектных решений.
Уникальное решение для уникального бизнеса агенства деловых поездок. В ходе проекта создано отраслевое решение на базе типового ПО «1С:Управление холдингом 8», учитывающее специфику уникальных процессов агентства делового туризма:
- ежедневно в режиме online система обрабатывает более 15 000 новых транзакций по всему спектру услуг деловых поездок (бронирование гостиниц, покупка и продажа авиа- и железнодорожных билетов, трансферы и прочие сопровождающие командировки услуги);
- отчетность по поездкам сотрудников согласуется с клиентами в системе с помощью электронного документооборота через различных операторов ЭДО;
- система обеспечивает индивидуальный подход к отчетным формам корпоративных клиентов из различных сфер бизнеса. Данные предоставляются в принятом у клиента формате, с запрашиваемой детализацией и регулярностью. Система автоматически обрабатывает сотни правил формирования таких форм и группировки данных для каждого клиента;
- в системе полностью автоматизированы процессы агентских и субагентских продаж, учитывающие специфику АО «Аэроклуб»;
- система позволят бизнес-экспертам компании осуществлять ежедневный контроль показателей эффективности, специфичных для низкомаржинального бизнеса, в том числе оперативный анализ дебиторской задолженности и кредитного портфеля, денежных потоков с контролем лимитов расходов;
- большая часть рутинных операций по обработке клиентских данных в системе реализована в виде роботизированных бизнес-процессов. Это позволяет не только не увеличивать существующий штат сотрудников при ежегодном росте бизнеса на 25%, но и освободить им время для аналитической работы.
Автоматизированный стенд разработки и «1С:СППР». Архитектурные решения Системы были созданы и протестированы с использованием облачного интегрированного стенда разработки КРОК для «1С» и специального продукта фирмы «1С» — «1С:Система проектирования прикладных решений» («1С:СППР»). Ниже иллюстрация описания бизнес-процесса в «1С:СППР» с регистрацией требований.
1% изменений типовых объектов. В архитектуре системы ЗАО «КРОК инкорпорейтед» нашел разумный компромисс в части использования типовых возможностей «1С:Управление Холдингом 8» для регламентированного бухгалтерского и налогового учета и доработок программного кода ПО «1С» для учета специфики деятельности оператора делового туризма, что было подтверждено в ходе эксплуатации Системы простотой обновлений ПО «1С» для учета изменений регламентированной отчетности. Количество измененных типовых объектов «1С:Управление Холдингом 8» составило 1% от общего количества объектов.
Высокопроизводительная система. Экспертиза ЗАО «КРОК инкорпорейтед» по созданию высоконагруженных систем на ПО «1С» позволила создать техническую архитектуру системы с трехкратным запасом по производительности и масштабируемости, что подтвердили нагрузочные тесты, выполненные по стандартам и методикам фирмы «1С».
Высокий уровень документированности и передачи знаний поддержке. Это позволило обеспечить высокое качество настроек и доработок ПО «1С», а также получить в электронном виде детальную проектную и эксплуатационную документацию по Системе. Система стала «отчуждаемой» от разработчика и может быть передана на поддержку и развитие на конкурсной основе любому партнеру «1С» с соответствующей квалификацией и с коротким периодом погружения в специфику ее работы.
Эффективная стратегия передачи знаний пользователям. Компанией ЗАО «КРОК инкорпорейтед» был организовал непрерывный процесс передачи знаний по системе ключевым бизнес-экспертам АО «Аэроклуб» и позволил бизнес-экспертам самостоятельно обучать конечных пользователей перед началом эксплуатации и консультировать их в ходе эксплуатации.
Высокая оценка авторского надзора от «1С». На протяжении всего Проекта ЗАО «КРОК инкорпорейтед» активно взаимодействовал с группой авторского надзора «1С», которая проводила контроль качества решений и документации, и своевременно реагировал на замечания и рекомендации специалистов фирмы «1С».
Выросла производительность труда работников
- создана высоконагруженная система: ежедневно формируется более 15 000 новых документов, а актуализируется более 60 000 по более чем 2 000 клиентам;
- запас производительности рассчитан на удвоение объемов формируемых документов и работающих пользователей;
- роботизированы рутинные специфичные процессы для агенства делового туризма: каждые полчаса создаются и заполняются закрывающие документы для клиентов по более чем 300 алгоритмам;
- каждые полчаса формируются проводки в бухгалтерском учете по более чем 200 правилам;
- ежедневно анализируется и заполняется более 2000 строк банковской выписки по более чем 100 правилам;
- ежедневно анализируется дебиторская и кредиторская задолженность и рассчитываются плановые данные по поступлениям и расходованиям денежных средств;
- автоматизировано около 150 рабочих мест в головной организации АО «Аэроклуб» и филиалах в Санкт-Петербурге и Владивостоке.;
- количество одновременно работающих пользователей превышает 100;
- производительность труда работников взросла более чем на 25%;
- появилась возможность не расширять штат специалистов по работе с клиентами, при увеличении объема бизнеса на 25% в год.
