В Иркутской нефтяной компании реализован масштабный проект по разработке методологии и внедрению функционала бюджетного планирования, управленческого учета на базе «1С:ERP. Управление холдингом». В результате заказчик получил единую цифровую среду для формирования плановых бюджетов, бюджетного контроля, консолидации управленческой отчетности и интеграции бюджетного процесса с корпоративными системами.
ООО «Иркутская нефтяная компания» — российская нефтяная компания, один из крупнейших независимых производителей нефти в России, не входящий в вертикально интегрированные холдинги.
Ключевая цель проекта — создать инструменты для повышения качества и сокращения сроков формирования плановых бюджетов в различных аналитических разрезах, обеспечить эффективный бюджетный контроль исполнения и формирование консолидированной управленческой отчетности по группе компаний.
Для достижения этой цели в проект были заложены следующие задачи:
- разработать методологию бюджетного управления;
- построить единую сквозную систему бюджетного планирования и управленческого учета для группы компаний;
- поддержать финансовую структуру компании в разрезе оргединиц, ЦФО, МВЗ и центров планирования;
- реализовать сценарное планирование и версионность бюджетной модели;
- автоматизировать мастер-бюджетф и функциональные бюджеты;
- автоматизировать расчет плановой амортизации, расходов будущих периодов и плановых налогов;
- автоматизировать консолидацию отчетности с механизмами элиминации внутригрупповых оборотов;
- реализовать бюджетный контроль лимитов при закупках, списании МТР, согласовании договоров и выполнении казначейских операций;
- обеспечить интеграцию бюджетного процесса с ключевыми системами компании.
До старта проекта процессы бюджетирования и управленческого учета в группе компаний ИНК были реализованы на базе решения «1С:Управление проивзодственным предприятием» (1С:УПП). Система была внедрена на более раннем этапе развития бизнеса и со временем перестала справляться с возросшей нагрузкой: увеличилось количество юридических лиц в группе, усложнилась финансовая модель, выросли требования к детализации и скорости получения управленческой информации.
На практике это выражалось в следующем:
- Сбор и консолидация данных для ежемесячного мониторинга занимали несколько недель — преимущественно за счет ручной обработки информации из разрозненных источников.
- Бюджетная кампания сопровождалась высокой нагрузкой на финансово-экономический блок: экономисты вручную собирали, сверяли и актуализировали данные в Ms Excel-таблицах, что создавало риски ошибок и замедляло процесс согласования.
- Контроль исполнения бюджетных лимитов выполнялся постфактум — система не позволяла остановить превышение лимита в момент совершения операции.
- Отсутствовала возможность получить достоверную плановую себестоимость с детализацией по процессам и юридическим лицам: существующие механизмы не поддерживали необходимую глубину аналитики для управленческих решений в рамках крупной группы компаний с распределtнной структурой и сложными производственными процессами.
- Отсутствовала единая методология бюджетного управления для группы компаний: различные подходы к планированию и формированию отчетности усложняли консолидацию и снижали прозрачность финансового управления.
Триггером к запуску проекта стал активный рост бизнеса ИНК, а также необходимость повышения детализации, прозрачности и управляемости бюджетного процесса. Компании требовалась единая цифровая система, способная обеспечить сквозное бюджетное планирование, централизованный бюджетный контроль, консолидацию управленческой отчtтности и поддержку сложной модели расчета себестоимости в масштабе всей группы компаний.
Решение реализовано на базе подсистемы «Бюджетирование» продукта «1С:ERP. Управление холдингом» (1С:ERP УХ) В рамках проекта была создана единая централизованная система бюджетного планирования и управленческого учета для группы компаний ИНК. Система охватила полный цикл процессов бюджетного управления — от формирования и расчета плановых бюджетов до консолидации управленческой отчетности и контроля исполнения лимитов.
В рамках проекта были автоматизированы следующие функции:
- бюджетный процесс;
- сценарное планирование;
- бюджетный контроль;
- оперативное планирование ДДС;
- сбор фактических данных;
- консолидация управленческой отчётности;
- расчет плановой себестоимости;
- формирование управленческой отчетности.
Состав модулей и функциональных блоков
Реализованный функционал опирается на штатные механизмы подсистемы «Бюджетирование» продукта «1С:ERP. Управление холдингом», расширенные в ходе проекта с учётом специфики холдинговой структуры ИНК:
- Бюджетный процесс и версионность — реализован на базе механизма бюджетных процессов (1С:ERP УХ) с поддержкой сценарного моделирования и многоверсионности; разработаны 25 бюджетных моделей и 222 бюджетные формы.
- Расчет плановой себестоимости — реализован методом СЛАУ с интеграцией в бюджетную модель; расчет выполняется на массиве до 1,5 млрд записей в год.
- Бюджетный контроль — онлайн-контроль лимитов встроен в процессы закупок, казначейских операций, списания МТР и согласования договоров.
- Консолидация и управленческая отчетность — автоматизирована элиминация внутригрупповых оборотов, формирование консолидированной отчетности по группе.
- Интеграционный слой — реализованы потоки загрузки фактических данных из «1С:Бухгалтерия 3.0», 1С:УПП, «1С:Зарплата и управление персоналом» (1С:ЗУП), систем НСИ и производственных ИС; выгрузка в DWH и визуализация через BI.
Схема архитектуры
Интеграции
Архитектура решения построена по принципу единого расчётного контура, где 1С:ERP. Управление холдингом выступает центральной системой бюджетирования группы компаний. Для обеспечения целостности бюджетного процесса реализована интеграция с корпоративными системами:
- «1С:Бухгалтерия 3.0»;
- 1С:УПП;
- 1С:ЗУП;
- системы управления НСИ;
- производственные и смежные информационные системы.
Фактические данные загружаются в контур бюджетирования, где выполняется их обработка, сопоставление с плановыми показателями и консолидация по группе компаний. Аналитическая отчетность формируется по результатам расчетов бюджетной модели в «1С:ERP. Управление холдингом» и выгружается в корпоративное хранилище данных DWH. Далее отчетность и аналитические панели визуализируются средствами BI-системы, что обеспечивает руководству оперативный доступ к финансовым и управленческим показателям в необходимых аналитических разрезах.
Масштаб внедрения:
- 1 400 автоматизированных рабочих мест;
- 500 одновременно работающих пользователей;
- 25 бюджетов в модели;
- 222 бюджетные формы;
- более 3 000 экземпляров отчетов в рамках одной бюджетной кампании;
- расчет себестоимости на массиве до 1,5 млрд записей в год.
Главная особенность проекта — сочетание методологической трансформации и глубокой автоматизации в одном контуре. В ИНК не ограничились настройкой типового бюджетирования: была разработана полноценная методология бюджетного управления и на её основе внедрён комплексный функционал для планирования, сбора факта, бюджетного процесса, контроля лимитов и расчета себестоимости.
В числе наиболее значимых результатов:
- доработан механизм оперативного планирования БДДС;
- реализован контроль бюджетных лимитов по ДДС;
- реализованы мастер-бюджеты и функциональные бюджеты;
- автоматизировано формирование экономической консолидированной отчетности;
- реализован единый мэппинг загрузки факта управленческого учета для группы компаний.
Отдельно стоит отметить блок уникальной функциональности. Разработана и автоматизирована новая модель бюджетирования с интегрированным расчётом себестоимости, а расчёт плановой себестоимости реализован методом СЛАУ.
Особую ценность для бизнеса создала глубина расчетной модели: себестоимость по группе считается на массиве до 1,5 млрд записей в год, с детализацией до первичных затрат. Это позволило выделять в себестоимости амортизацию и НДПИ, рассчитывать сквозную себестоимость по группе без наценок внутригруппового оборота, учитывать общехозяйственные и административные расходы и анализировать себестоимость по ключевым процессам — от воздействия на пласт и добычи до переработки и транспортировки.
По итогам проекта в группе компаний ИНК создана единая система бюджетного планирования и управленческого учета на базе «1С:ERP. Управление холдингом», обеспечивающая централизованное управление бюджетным процессом в масштабе всей группы компаний.
В рамках проекта:
- разработана и внедрена единая методология бюджетного управления;
- реализована сквозная бюджетная модель для группы компаний;
- автоматизированы процессы планирования, бюджетного контроля, сбора факта, консолидации и расчета себестоимости;
- реализован механизм сценарного моделирования и многоверсионности бюджетов;
- настроен онлайн-контроль лимитов при выполнении казначейских операций;
- внедрен механизм автоматизированной консолидации управленческой отчетности;
- реализован расчет плановой себестоимости с глубокой детализацией аналитики.
Одним из ключевых результатов проекта стало повышение качества и точности бюджетного планирования. Все центры финансовой ответственности работают в единой системе и используют общую модель данных, что позволило существенно снизить количество ошибок, возникающих при ручной обработке и консолидации информации.
В результате внедрения:
- обеспечена единая версия данных для всей группы компаний;
- повышена прозрачность бюджетного процесса;
- реализован контроль бюджетных лимитов в онлайн-режиме;
- снижены риски кассовых разрывов;
- повышена управляемость CAPEX и OPEX;
- улучшено качество управленческих решений за счёт повышения детализации и аналитичности данных.
Измеримые результаты проекта
Ряд результатов поддется прямому количественному измерению:
|
Показатель |
До внедрения |
После внедрения |
|
Подготовка ежемесячного консолидированного мониторинга по группе |
Несколько недель |
До 1 недели |
|
Расчёт плановой себестоимости по группе компаний |
Недоступен в требуемой детализации |
2–3 часа на массиве до 1,5 млрд записей |
|
Контроль бюджетных лимитов |
Постфактум |
Онлайн, в момент совершения операции |
|
Охват автоматизации |
Разрозненные инструменты |
1 400 рабочих мест, 500 одновременных пользователей |
Дополнительный эффект проект дал и для ИТ-функции компании. Часть задач по настройке и сопровождению системы была передана бизнес-подразделениям и финансово-экономическому блоку. Это позволило сократить зависимость от ИТ-службы при изменении бюджетной модели, повысить гибкость системы и ускорить внедрение изменений в процессы бюджетирования и отчётности.
Проект также создал технологическую основу для дальнейшего развития цифрового управления финансами группы компаний ИНК и масштабирования системы по мере роста бизнеса.
