В сбытовом сегменте группы компаний «Т Плюс» — группе компаний «ЭнергосбыТ Плюс» — создана единая система управления финансами. Система построена на базе продукта «1С:Управление холдингом». Проект охватил 15 регионов России, 36 объектов (6 юридических лиц, 2 из которых имеют по 15 и 16 филиалов). Решены задачи ведения бухгалтерского, налогового учёта, управления НСИ, планирования, бюджетирования и финансового учёта. Обеспечена сопоставимость отчётных итогов управленческого, бухгалтерского и налогового учёта, реализованы распределение и анализ фактических данных по управленческим драйверам. Настроены единые учётные методики для группы юридических лиц энергосбытовой деятельности. Система позволила снизить затраты на взаимную сверку данных и сократить время специалистов на подготовку отчётности.
Группа «Т Плюс» — крупнейшая российская частная компания, работающая в сфере электроэнергетики и теплоснабжения. Группе «Т Плюс» принадлежит более 6% установленной мощности электростанций России и около 8% на рынке теплоснабжения страны. Сбытовой сегмент «Т Плюс» — «ЭнергосбыТ Плюс» — динамично развивающаяся группа компаний на рынке жилищно-коммунальных и энергосервисных услуг, включающая 6 юридических лиц. Она обслуживает более 120 тысяч организаций и более 3,4 миллиона домохозяйств.
Основные цели централизации финансово-хозяйственного учёта:
- обеспечение оперативности и качества предоставления информации для принятия управленческих решений;
- снижение затрат на взаимную сверку данных.
Задачи проекта:
- обеспечение сопоставимости отчётных итогов управленческого, бухгалтерского и налогового учёта за счёт единых классификаторов и аналитических признаков;
- повышение эффективности планирования и учёта;
- обеспечение однократной регистрации хозяйственных операций и их последующего отражения в управленческом и регламентированном учёте;
- уменьшение количества ошибок ввода данных.
Ранее в группе компаний уравленческий учёт вёлся в различных программных продуктах, в том числе не на платформе «1С:Предприятие 8», с использованием таблиц MS Excel сложной структуры, содержащих макросы. Информацию необходимо было дублировать в разные базы и программные продукты. Всё это приводило к завышенным трудозатратам со стороны сотрудников компании, несогласованности в учётных данных, невозможности сопоставления плановых, фактических и прогнозных данных. Подготовка отчётности зачастую проводилась в сверхурочное время. При проведении анализа расшифровка агрегированных показателей занимала много времени.
Для решения поставленных задач по регламентированному учёту, бюджетированию и финансовому контролю посроена централизованная система на базе продукта «1С:Управление холдингом». В ней реализованы следующие подсистемы:
- подсистема планирования доходов, затрат (в т. ч. инвестиционное планирование, планирование и прогнозирование налогов), движения денежных средств центрами финансовой ответственности — охватывает функции, связанные с обеспечением расчёта по разработанной методике и отражения плановых и прогнозных сумм по доходам, расходам (в т. ч. налогам, инвестиционной деятельности, прогнозной амортизации), движению денежных средств, используемых в последующем для формирования отчётных форм в необходимых аналитических разрезах;
- подсистема трансляции фактических данных регламентированного учёта в управленческие данные по разработанным методикам;
- подсистема распределения фактических данных по дополнительным управленческим драйверам, используемым в дальнейшем для формирования отчётности;
- подсистема отчётности и консолидации (в т. ч. ВГО внутри сбытового сегмента, внутри холдинга «Т Плюс»), формирования бюджетных/отчётных форм с возможностью детализации до первичного документа — охватывает функции, связанные с обеспечением автоматического заполнения плановых, фактических и прогнозных данных в отчётных формах по разработанной методике (включая формирование регламентированной отчётности для консолидационного пакета по МСФО, формирование и балансировку платёжного календаря и пр.).
Рис. 1. Подсистема планирования и бюджетирования
Для автоматического обогащения системы управления финансами, необходимыми для учёта данными, а также для обеспечения передачи данных в головную организацию (группу компаний «Т Плюс») реализована интеграция с внешними информационными системами (12 точек интеграции) (рис. 2.).
Рис. 2. Схема функциональных потоков системы финансово-хозяйственного учёта
Для обеспечения однократного ввода информации в систему управления финансами в компаниях сбытового сегмента изменены бизнес-процессы, связанные с взаимодействием финансовой и бухгалтерской служб (пример такого процесса на рис. 3.)
Рис. 3. Описание бизнес-процессов подсистемы «Бюджетирование» (на примере расходных договоров)
Показатели масштаба проекта:
- в периметр проекта было включено 6 компаний, две из которых имеют филиальную сеть (общее кол-во филиалов и юридических лиц — 36);
- автоматизировано 2000 рабочих мест;
- разработано 48 видов отчётов;
- настроено 25 бланков отчётов;
- разработано 62 формы консолидационного пакета отчётности по МСФО в формате группы;
- настроено больше 16 дополнительных аналитических разрезов управленческого учёта (в т. ч. со сложной методикой формирования показателей).
В различных юридических лицах и филиалах использовались различные подходы к планированию доходов и расходов, детализации бюджетных статей, отражению фактических операций учёта доходов и расходов, операций учёта денежных средств в управленческом учёте, а также отсутствовали унифицированные шаблоны бюджетных заявок. В рамках проекта была выполнена унификация принципов планирования и отражения операций в управленческом учёте, что обеспечило возможность получения достоверных, сопоставимых данных управленческого учёта.
Наибольшую производственную ценность для компании составляют бюджетирование, управление финансами и управление инвестициями, которые не были автоматизированы. Ниже мы перечислим ключевые элементы созданной системы управления финансами.
- Реализована модель формирования бюджета доходов и расходов (БДР), бюджета движения денежных средств (БДДС), инвестиционной программы (ИП), управленческого баланса по сценариям План, Факт, Прогноз. Особенность формата БДДС в том, что он включает бюджет движения денежных средств и бюджет дебиторской и кредиторской задолженности.
- На этапе планирования используется подход «снизу-вверх» к составлению бюджетов. Бюджет составляется исходя из бюджетных заявок ЦФО и проектов, которые передаются наверх для определения по ним агрегированных результирующих показателей для филиалов, юридических лиц и бизнес-единиц.
- Реализована матрица финансовых полномочий, обеспечивающая ограничение выбора статей бюджета и объектов аналитики по ЦФО.
- Реализован инструмент формирования бюджетных заявок ЦФО по статьям БДР и БДДС, с контролем корректности выбора аналитики и корректности вносимых данных. Данные бюджетных заявок могут вноситься пользователями, либо загружаться из файлов Excel определённой структуры.
- Реализована возможность планирования показателей статей БДДС на основании данных статей БДР автоматизированным способом, используя реализованный мэппинг статей двух бюджетов, условий оплаты.
- При планировании на уровне ЦФО одна и та же статья может быть использована несколькими ЦФО, при этом согласование плановых показателей на уровне ЦФО выполняется независимо.
- Количество аналитик статей бюджетного классификатора — более 15 (для каждой статьи бюджетного классификатора используется более 15 аналитических признаков). Реализован инструмент подбора аналитик при планировании данных по статьям бюджетов.
- Реализовано планирование данных по статьям доходов и расходов и статьям движения денежных средств для централизованных договоров (расходы остаются в филиалах, а финансирование — в исполнительном аппарате или расходы передаются в исполнительный аппарат и финансирование — в исполнительном аппарате).
- Реализована консолидация данных: на уровне филиалов, юридических лиц, регионов, колодцев (сквозная агрегация ЦФО по определённым признакам), сбытовой группы. Консолидация осуществляется постатейным суммированием статей бюджетов и исключаются внутренние обороты.
- Реализована элиминация ВГО (в т. ч. по ряду аналитических признаков, как для контура сбытовых компаний, так и для компаний, входящих в группу «Т Плюс»). Реализована сверка ВГО внутри контура сбытовых компаний.
- Реализована витрина контроля этапов подготовки бюджетов (полнота внесения и проверки данных, соблюдение сроков регламента) и согласования бюджетов по этапам регламента (сложное многоуровневое матричное согласование).
Реализовано планирование инвестиционной программы:
- планирование ресурсов, статей освоения и финансирования в разрезе проектов;
- автоматизированный расчёт плановой и прогнозной амортизации объектов ОС, ВНА, НМА, как числящихся на балансе организаций, так и планируемых к вводу в эксплуатацию в течение бюджетного периода с учётом планируемых операций движения объектов (модернизация, выбытие);
- витрина контроля планирования и согласования инвестиционных проектов по этапам регламента (многоуровневое матричное согласование), исключение проектов из инвестиционной программы.
- отчётность по инвестпрограмме.
Реализовано отражение фактических данных в управленческом учёте с применением двух схем: с применением заявки на расход и автоматическое отражение операций в управленческом учёте на основании настроенных правил трансляции данных регламентированного учёта. Реализованы инструменты контроля полноты и корректности трансляции данных в управленческий учёт, сопоставления и контроля показателей бухгалтерской отчётности и управленческого баланса.
Реализована возможность получения прогноза ликвидности на основе плана поступлений и расхода денежных средств. Также реализовано распределение фактических данных по сложным правилам и дополнительным аналитикам (например, распределение статьи по клиентским группам пропорционально выручке). Реализовано формирование корпоративной отчётности (в т. ч. прогнозного управленческого баланса, платёжного календаря, сравнения разных сценариев и пр.) и отраслевой отчётности.
Важной особенностью проекта является значительная территориальная распределённость юридических лиц и филиалов по территории России с охватом нескольких часовых поясов, а также необходимость учёта показателей управленческого учёта (консолидации данных) по регионам, когда к одному и тому же региону относятся филиалы разных юридических лиц.
сократился процесс сбора отчётности
Ключевые результаты проекта:
- процесс сбора отчётности сократился с нескольких дней до нескольких минут;
- снижены затраты на взаимную сверку данных;
- одни и те же данные представлены в разрезах, необходимых для бухгалтерского, налогового и управленческого учёта;
- хозяйственные операции однократно регистрируются и одновременно отражаются сразу в управленческом и регламентированном учёте;
- расширены используемые аналитические разрезы (в рамках проекта введено 4 новых драйвера со сложной алгоритмикой распределения по каждой статье управленческого учёта).
Рабочее время специалистов высвободилось для проведения финансовго анализа, а не подготовки отчётности.
Проект выполнялся под авторским надзором компании «1С» (был заключён соответствующий договор). Размер проектной команды варьировался от 6 до 17 человек (в зависимости от стадии проекта). По каждому блоку нарастающим итогом выполнялось нагрузочное тестирование с последующей оптимизацией и выдачей рекомендаций (моделирование нагрузки осуществлялось с использованием инструмента «1С:Корпоративный инструментальный пакет 8»). Обучение пользователей проводилось дистанционно с записью видеоматериала.
