Группа компаний «Unitile» перешла с импортной ERP-системы на отечественную на базе «1С:ERP Управление предприятием 2 + Документооборот КОРП». Решение о переходе было принято так как компании было экономически выгоднее внедрить новую систему, чем обновлять старую. Сложность проекта была в том, что невозможно было остановить систему для переноса данных или выполнения регламентных работ на срок более часа, так как приемка и отгрузка заказов ведется 24 часа в сутки 7 дней в неделю. После внедрения новой ERP-системы трудозатраты в подразделениях снизились на 15%, скорость формирования управленческой отчетности выросла на 40%, регламентировнной — на 30%. Оборачиваемость складских заказов увеличилась на 10%, а дебиторская задолженность снизилась на 10%.
Группа компаний Unitile — ведущий отечественный производитель широкого спектра строительных и отделочных материалов. В структуру группы входят заводы по производству облицовочной плитки, керамогранита, декоративных элементов, кирпича, карьеры по добыче сырья и сеть дистрибьюторских подразделений: 3 производственных предприятия, 1 предприятие по добыче и 16 торговых представительств. Продукция Unitile создается на крупнейших производственных площадках в Ростовской и Воронежской областях.
Цель проекта: переход с импортной ERP-системы на отечественную на базе «1С: ERP Управление предприятием 2».
Новая система должна решить следующие задачи:
- Обеспечить возможность вести в единой базе регламентированной и аналитический финансовый учет и общую нормативно-справочную информацию.
- Автоматизировать казначейство, управление закупками (в том числе обеспечение потребностей с использованием цепочки поставок), техническое обеспечение и ремонт, управление продажами и транспортной логистикой.
- Обеспечить работу в системе пользователей 6 юридических лиц (заводы + торговые сети), с формированием как индивидуальной, так и консолидированной отчетности с элиминацией внутригрупповых операций.
- Обеспечить работу не менее 800 пользователей (в том числе не менее 400 конкурентных сессий), с объемом транзакций 10 млн строк в год без потери производительности в течение 5 лет.
- Минимизировать совокупную стоимость владения информационной системой и обеспечить возможность дальнейшего развития системы за счет параметрической настройки типового тиражного решения и соблюдения стандартов разработки и документирования доработок.
До старта проекта на предприятии использовалась финансовая система крупного зарубежного вендора. Эта система была сильно доработана и стоимость проекта обновления была равносильна стоимости внедрению новой ERP-системы. Исходя из экономической выгоды, было принято решение о внедрении ERP-системы на базе «1С:ERP Управление предприятием 2 + Документооборот КОРП» в максимально типовой функциональности.
Информационная система построена на базе решения «1С:Предприятие 8 КОРП. ERP Управление предприятием 2 + Документооборот КОРП»
Автоматизированы следующие функции:
- Документооборот (ECM):
- Учет договоров;
- Учет и хранение документов.
- Закупки (снабжение) и управление отношениями с поставщиками:
- Взаиморасчеты с поставщиками;
- Оформление заказов поставщикам;
- Планирование закупок;
- Управление отношениями с поставщиками;
- Управление цепочками поставок;
- Учет неотфактурованных поставок;
- Учет прихода ТМЦ;
- Формирование графика оплаты поставщикам.
- Производство, услуги:
- Переработка давальческого сырья;
- Расчет фактической себестоимости;
- Управление данными о составе и структура изделия, рецептура;
- Управление ремонтами основных средств (CMM, EAM);
- Учет деятельности вспомогательных производств;
- Учет затрат на производство;
- Учет затрат на производство (РАУЗ);
- Учет основных средств, расчет амортизации;
- Учет производственных заказов;
- Учет спецодежды и спецоснастки;
- Учет услуг производственного характера;
- Интеграция с отраслевыми продуктами сторонних разработчиков;
- Учет экспортно-импортных операций;
- Продажи (сбыт), сервис, маркетинг:
- Анализ продаж ABC/XYZ;
- Взаиморасчеты с покупателями;
- Комиссионная торговля;
- Лизинг;
- Оптовая торговля;
- Оформление заказов покупателей;
- Планирование продаж;
- Подключение торгового оборудования;
- Расчет нормативной себестоимости заказов;
- Розничная торговля;
- Учет продаж ТМЦ;
- Формирование графика поступления оплат;
- Ценообразование, прайс-листы.
- Склад и логистика:
- Анализ запасов ABC/XYZ;
- Комплектация и разукомплектация ТМЦ;
- Контроль и учет серийных номеров, сроков годности и сертификатов;
- Логистика адресного склада;
- Подключение складского оборудования;
- Резервирование ТМЦ;
- Управление ордерным складом;
- Управление складскими запасами;
- Учет ТМЦ в цеховых кладовых.
- Транспорт:
- Диспетчеризация грузоперевозок;
- Учет собственного транспорта.
- Управление денежными средствами (казначейство);
- Управленческий учет;
- Бухгалтерский учет:
- Банк и касса;
- Завершение периода;
- Нематериальные активы;
- Основные средства;
- Производственные операции;
- Расчеты с контрагентами;
- Регламентированная отчетность;
- Товарно-материальные ценности;
- Торговые операции;
- Учет в обособленных подразделениях;
- Налоговый учет.
- Финансовый анализ
- ЭДО с контрагентами.
Применяется клиент-серверная архитектура с использованием тонкого клиента.
Схема аритектуры системы
Общее количество сотрудников — 3 300.
Количество пользователей — более 800 сотрудников, в 23 регионах России, во всех часовых поясах России, в 550 подразделениях предприятия, в том числе 4-х производственных локаций.
В онлайн режиме работают максимально порядка 400 пользователей.
В связи с тем, что подразделения заказчика территориально распределены по всей России, а приемка и отгрузка товара на основных производственных площадках производится 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365 дней в году, возможность остановить систему для переноса данных или выполнения регламентных работ на срок более часа отсутствовала.
Также анонсированные изменения законодательства, в случае неудачной попытки перехода означали остановку основного бизнеса, проект должен был быть выполнен в любом случае. Риск должен был быть не минимизирован, а сведен к нулю. Единственным способом 100% гарантии работоспособности системы являлся постепенный перевод оперативных блоков (закупки, планирование и обеспечение потребностей, складской учет, продажи, казначейство) в новую систему без отказа от использования исторической системы по остальным блокам (в том числе подготовки регламентированной и управленческой отчетности).
Дополнительной сложностью являлся тот факт, что необходимо было интегрировать сквозные процессы в двух системах с кардинально отличающейся структурой данных и подходами к отражению операций. Высокая степень кастомизации исторической системы создавала дополнительные сложности. Большинство интеграций приходилось доводить до рабочего состояния уже в рабочей базе. Многие проблемы могли быть выявлены только на основе опыта использования сделанных разработок.
В итоге быстрый ввод функционала в промышленную эксплуатацию позволил сократить период окупаемости проекта по сравнению с популярным каскадным подходом, в котором полезное использование функционала начинается только в самом конце проекта. Применяемый lean-подход, который предусматривает концентрации фокуса внимания на ценности для заказчика позволил обеспечить эффективное взаимодействие и высокий уровень доверия между Scrum-командой исполнителя и проектной командой заказчика.
Использование современных инструментов командной работы и коммуникаций («лучших в классе») таких как Slack, Zoom, Confluence, Jira, BitBucket и др., а также тесное взаимодействие с командой заказчика позволили Scrum-команде 98,52% от общего времени работать удаленно.
Для организации отказоустойчивых асинхронных обменов на скорости близкой к реальной использовался брокер сообщений RabbitMQ, а для быстрой разработки интеграций со стороны «1С» использовался «БИТ. Адаптер».
Cокращение трудозатрат в подразделениях
Cнижение объемов материальных запасов
Рост оборачиваемости складских запасов
Сокращение дебиторской задолженности
В результате проекта получен слдующий экономический эффект от внедрения:
- сокращение трудозатрат в подразделениях: 15%,
- ускорение получения управленческой отчетности: 40%,
- ускорение получения регламентированной отчетности: 30%,
- ускорение обработки заказов: 15%,
- снижение объемов материальных запасов: 5%,
- рост оборачиваемости складских запасов: 10%,
- сокращение дебиторской задолженности: 10%.
