«РусКлимат» построил систему управленческого учета на базе решений «1С:ERP Управление предприятием» и «1С:Документооборот КОРП». Автоматизирован управленческий и оперативный учет для 2000 пользователей в организациях холдинга от Смоленска до Владивостока в более чем 80 городах, расположенных во всех часовых поясах РФ. «1С:ERP Управление предприятием» интегрирована с десятком систем. Особенностью проекта стало использование современных agile-методов управления проектом (Scrum/Kanban). В результате проекта трудозатраты на обработку заказов сократились на 10%, время, требуемое на подготовку управленческой отчетности, уменьшилось на 20%, а операционные и административные расходы снизились на 5%.
Торгово-производственный холдинг «Русклимат» — это международная компания, которая специализируется на производстве климатической и инженерной техники, оказании полного спектра профессиональных услуг в области проектирования, монтажа, поставки и сервисного обслуживания техники. На рынках России, стран СНГ и Балтии ТПХ «Русклимат» работает с 1996 года. Свыше 30% продукции ТПХ «Русклимат» производит на заводах в России и Юго-Восточной Азии.
Цели проекта:
- Объединение, оптимизация и повышение эффективности бизнес-процессов компании.
- Повышение эффективности управления и контроля.
- Развитие компании, рост прибыли, рост капитализации бизнеса.
- Получение конкурентных и стратегических преимуществ компании.
Для достижения данных целей, требовалось решить следующие задачи:
- Перейти на новую систему, которая обеспечит высокий уровень производительности для работы основного бизнеса компании в рамках одного юридического лица.
- Повысить качество получаемых данных и прозрачность отчетности.
- Централизовать и унифицировать процессы компании для сокращения неэффективных операций, и снизить трудозатраты на выполнение ключевых.
- Сохранить обновляемость системы для поддержки дальнейшего развития компании.
До старта проекта в организации работала система на базе «1С:Управление производственным предприятием». Систему использовали несколько юридических лиц, она была сильно доработана, и ее поддержка осуществлялась сторонней организацией. Из-за этого было невозможно оперативно реагировать на запросы и специфику растущего бизнеса, возникали сложности с обновлением системы и поддержкой пользователей.
Решение о переходе было принято ввиду реорганизации холдинга, слияния и укрупнения юридических лиц компании. Требовался обновленный подход к построению и объединению процессов, потенциал для развития бизнеса и соответственно системы, в то время как у используемой системы возможности были ограничены, а развитие становилось экономически все менее обоснованным.
Холдинг территориально рассредоточен и имеет широкую географию продаж, отгрузки осуществляются круглосуточно, что усложнило развертывание и обслуживание системы. Более того, совокупно в системе одновременно работают до 1700 человек, что предъявляет высокие требования к производительности системы и отдельных операций, а также к настройке инфраструктуры.
Перед стартом проекта на предприятии было множество юридических лиц, у каждого из них была своя информационная база, между которыми были настроены многочисленные обмены. Процессы были децентрализованы, а модификации в историческую систему (конфигурацию) привносились для разных подразделений свои, исходя из задач конкретного подразделения, а не предприятия в целом.
Для восстановления последовательности партионного учета в крупнейшей базе за один месяц требовалось более недели машинного времени и большое количество кропотливого труда сотрудников. Выполнение ряда простых операций и построение оперативных отчетов требовало кропотливой работы и больших затрат времени. Процессы согласования технически не были связаны с самими учетными системами и происходили в почте и на портале компании. Интеграция с бухгалтерией не была автоматизирована и предполагала ручную выгрузку и загрузку по усмотрению бухгалтерии.
Система управленческого учета построена на базе решений «1С:ERP Управление предприятием» и «1С:Документооборот КОРП».
Применяется клиент-серверная архитектура с использованием тонкого клиента.
Автоматизированы фунции:
- Управление продажами, логистикой и транспортом (SFM, WMS, TMS):
- транспорт:
- диспетчеризация грузоперевозок;
- учет собственного транспорта;
- транспорт:
-
- продажи (сбыт), сервис, маркетинг:
- оформление заказов покупателей;
- планирование продаж;
- учет продаж ТМЦ;
- взаиморасчеты с покупателями;
- оптовая торговля;
- комиссионная торговля;
- склад и логистика:
- управление складскими запасами;
- управление ордерным складом;
- резервирование ТМЦ;
- комплектация и разукомплектация ТМЦ.
- продажи (сбыт), сервис, маркетинг:
- Различная отраслевая специфика:
-
- другое:
- интеграция с отраслевыми продуктами сторонних разработчиков;
- учет экспортно-импортных операций.
- другое:
- Финансы, управленческий учет, мониторинг показателей:
-
- финансовый анализ;
- управление денежными средствами (казначейство);
- управленческий учет.
- ЭДО с контрагентами:
-
- интеграция (встраивание) БЭД.
- Документооборот (ECM):
-
- учет и хранение документов;
- учет и контроль исполнения поручений;
- ует договоров.
- Закупки (снабжение) и управление отношениями с поставщиками:
-
- оформление заказов поставщикам.
- планирование закупок.
- учет прихода ТМЦ.
- взаиморасчеты с поставщиками.
Общее количество сотрудников — 5000.
Количество пользователей — 2000 сотрудников, в более чем 80 городах, расположенных во всех часовых поясах РФ.
Одновременно в 2-х системах работает максимально порядка 1700 пользователей.
Схема архитектуры системы
- Одно из крупнейших внедрений «1С:ERP + Документооборот КОРП». Суммарное кол-во пользователей достигает 2000 человек. Вследствие этого к решениям, используемым в ходе реализации проекта предъявлялись крайне высокие требования, а некоторые типовые механизмы системы пришлось оптимизировать или модифицировать.
- Большой территориальный охват. Филиалы от Смоленска до Владивостока. Крупнейшие склады компании работают круглосуточно. Крайне ограниченное количество времени на проведение регламентных работ с системой.
- Требовался максимально быстрый старт начала перехода на новую систему для того, чтобы филиальная сеть в кратчайшие сроки оказалась в одном информационном поле для упрощения и ускорения процесса реорганизации. И вместе с тем необходимо было обеспечить плавный и последовательный переход компании на новую систему с минимизацией рисков и потерь для бизнеса связанных с остановками базы, устранением системных дефектов. Для этого потребовалось создать и внедрить такой конвейер разработки, который позволил еженедельно вносить значимые функциональные изменения в систему, минимально влияя на работу пользователей. Для реорганизации структуры филиальной сети без перерыва в обслуживании были подготовлены специализированные инструменты и бизнес-процессы.
- В холдинге широкий ИТ-ландшафт. Внедряемую систему необходимо было интегрировать с десятком других системам, среди которых: единая справочная система, складские системы, транспортные системы, CRM, производственные системы, учетные системы партнеров и так далее.
- Внедрение системы происходило посредством Agile подходов, с применением Scrum и Scrumban фреймворков. Схема взаимодействия с заказчиком предполагала тесную слаженную работу. Все сложные, запутанные и противоречивые вопросы разбирались совместно, а доработки в системе делались исходя из реальной необходимости, а не исторического контекста. Планирование изменений и приоритизация задач осуществлялись исходя из актуальности на текущий момент, а также приживаемости изменений в бизнесе. Одной из задач проекта было формирование на стороне заказчика сильной команды поддержки способной к самостоятельному развитию и обновлению системы для снижения затрат как на внедрение, так и на поддержку. Поэтому работа над проектом велась объединенной командой разработки. Для решения задач качественных коммуникаций, координации команды, постановки задач, общего использования значимой для проекта и системы информации был использован современный инструментарий Jira, Confluence, Slack, BitBucket.
- Для организации отказоустойчивых асинхронных обменов на скорости близкой к реальной использовался брокер сообщений RabbitMQ, а для быстрой разработки интеграций со стороны «1С» использовался «БИТ. Адаптер».
В результате проекта получены следующие эффекты.
Эффективность и оперативность:
- Ускорение обработки заказов — 10%;
- Ускорение выполнения операций в системе — 15%;
- Сокращение операционных и административных расходов — 5%;
- Сокращение неэффективных операций — 15%.
Трудозатраты и отчетность:
- Сокращение трудозатрат в различных подразделениях — 15%;
- Ускорение получения управленческой отчетности — 20%.
