В Объединенной авиастроительной корпорации создано Единое казначейство. Разработана методология, автоматизирован блок по управлению денежными потоками в холдинге. Создан инструмент для анализа и управления ликвидностью компаний холдинга. В качестве основного инструмента использована система «1С:ERP Управление предприятием 2.0». Инфраструктура Единого казначейства позволяет финансовой системе корпорации гибко меняться в соответствии с потребностями бизнес-модели и задачами государства.
Акционерное общество «Объединённая авиастроительная корпорация» (ОАК) создана в 2006 году, объединяет более 30 предприятий и выполняет работы в рамках всего жизненного цикла воздушных судов. В 2014 выручка составила порядка 295 млрд руб. Численность сотрудников — свыше 98000 человек.
Цель проекта: разработка методологии и автоматизация процессов управления денежными потоками в компаниях ОАК.
Задачи проекта:
- создание инструмента для анализа и управления ликвидностью компаний, входящих в ОАК;
- использование свободных денежных ресурсов предприятий для погашения той излишней кредитной нагрузки, которая есть у других предприятий;
- разработка методики трансформации утверждённого бюджета движения денежных средств (БДДС) ОАК в бюджеты движения денежных средств компаний корпорации;
- автоматизация процессов казначейского исполнения БДДС и подготовки данных для управляющей компании корпорации более чем по тридцати компаниям ОАК;
- организация методологии онлайн-обмена данными по рублёвым и валютным платежам с кредитными учреждениями;
- разработка методологии сбора и разработка инструмента консолидации данных без унификации справочников и методологии финансового управления в компаниях корпорации.
Владимир Ефимов, директор департамента казначейства и инвестиционного планирования ПАО «ОАК», о внедрении единого казначейства на платформе «1C:ERP» на бизнес-форуме 1С:ERP 2015
Финансовая система Объединённой авиастроительной корпорации имеет определенные особенности:
-
широкая географическая диверсификация активов (несколько часовых поясов);
-
финансирование основной деятельности структурировано по проектному принципу;
-
в качестве источников финансирования используются „меченные” финансовые ресурсы (в том числе средства ГОЗ), имеющие различные требования к их использованию и контролю.
Можно выделить две основные предпосылки создания Единого казначейства холдинга ОАК:
-
бизнес предъявляет всё большие и большие требования к централизации управленческих функций через призму финансовой функции;
-
требование директивы Правительства РФ от 08 августа 2014 г № ИШ-П13-6008, которая определяла создание Единого казначейства.
«При анализе ситуации перед внедрением Единого казначейства мы выявили ряд трудностей, — вспоминает Владимир Ефимов, директор департамента казначейства инвестиционного планирования ОАК. — В каждом из предприятий использовалась своя методология организации, планирования и учёта денежных средств». Аналитики статей, справочники, разрезы анализа на всех предприятиях различались. В корпорации отсутствовала единая казначейская ИТ-система, существовал различный уровень развития казначейских процессов, и как следствие отсутствовала возможность:
-
собрать и проанализировать данные по денежным потокам;
-
оперативно провести анализ по требованию корпоративного центра.
Единая система казначейства построена на «1С:ERP Управление предприятием 2». Общая архитектура Единого казначейства корпорации ОАК показана на рисунке. Локальные казначейства формируют на квартал оперативные скользящие планы (БДДС), эти планы передаются в корпоративный центр (система Единое казначейство), где происходит их анализ, рассмотрение, утверждение и согласование в системе. Затем БДДС возвращаются вниз, и ДЗО в рамках лимитов начинает формировать и проводить свои платежи. На ежемесячной основе аналогичный путь будет реализован для платёжных календарей ДЗО.
ИТ-архитектура единого казначейства ОАК.
Количество предприятий, охваченных на первом уровне, — 36. Сейчас в Едином казначействе пять рабочих мест «1С:ERP Управление предприятием 2», а в каждом предприятии — от одного до трёх рабочих мест.
Специалистам ОАК требовалось не жёсткое решение, которое бы загоняло корпорацию в определенные рамки, а гибкое, чтобы можно было адаптировать его под себя, так сказать „сшитое по меркам на заказ”. «Возможность лёгких изменений методологии — наиважнейшее наше требование, — отмечает Игорь Ахматов. — Если мы в корпоративном центре меняем текущую методологию или вводим новую, то она должна легко тиражироваться без серьёзных изменений системы и использоваться по всей корпорации».
При выполнении ГОЗ необходимо учитывать требования о раздельном учёте затрат в разрезе статей калькуляции и объекта производства (чаще всего заказа). Это определяется Приказом Минпромэнерго России № 200 от 23.08.2006 «Об утверждении Порядка определения состава затрат на производство продукции оборонного назначения, поставляемой по государственному оборонному заказу». Поэтому значительные суммы ДЗО в рамках реализации проектов привязаны к исполнению ГОЗ и не могут быть истрачены на другие цели. Но для работ, выполняющихся по коммерческим заказам, можно использовать свободные денежные ресурсы предприятий для покрытия потребностей других предприятий.
Исходя из этого, информационная система Единого казначейства разделена на два блока: аналитический блок, где происходит сбор, консолидация и анализ информации по платежам и бюджетам, связанным с государственными заказами, и управление свободными денежными средствами. При этом система едина, весь анализ будет осуществляться средствами системы «1С:ERP Управление предприятием 2.0».
Отдельно стоит отметить, что в корпорации реализован сбор в режиме онлайн денежных позиций по всем счетам по всем банкам. В системе реализован сбор всех этих остатков (кроме спец. счетов и счетов ГОЗ). Установлены определённые лимиты на банки и критерии размещения для всех предприятий Корпорации, которые актуализируются на полугодовой основе.
К началу 2016 года реализован первый этап — разработка методологии и решения, а также внедрение тиражируемой системы на большинстве ДЗО корпорации. Построена система централизованного управления деньгами корпорации, обеспечивающая прозрачность и контроль за их движением. Инфраструктура Единого казначейства позволяет гибко меняться финансовой системе корпорации в соответствии с потребностями бизнес-модели. «В любой момент мы можем изменить методологию, — сказал в заключение Владимир Ефимов, — обкатать её на пилотном проекте и растиражировать на все наши предприятия».
В течение 2016 года идет второй этап — разработка методологии и решений, а также внедрение системы в части реализации функционала кредитных заявок, платёжного календаря, поконтрактного планирования и внедрения шлюза. Практически полностью завершено тиражирование на ДЗО первого уровня. Далее контур системы будет расширен на ДЗО второго уровня.
Мы проанализировали опыт крупных корпораций, провели сравнительный анализ и выбрали путь создания Единого казначейства на собственных мощностях без разработки на платформе банков-партнёров. На местах решили оставить некоторую самостоятельность локальных казначейств — у предприятий есть возможность развивать системы под свои требования, но эти системы тесно связаны с методологией, которую мы внедряем в целом в корпорации.
Экономический эффект для предприятии — снижение объёмов кредитной нагрузки в целом по корпорации и снижение стоимости заимствования. О конкретных циврах достигнутой экономии средст можно будет говорить в 2017 году, после завершения второго этапа проекта.
