Проект внедрения новой корпоративной системы управления на базе «1С:ERP.Управление холдингом» в Уралхиме называется «Сфера». Это масштабная трансформация бизнеса через создание единой цифровой экосистемы, включающей финансы, производство, логистику, закупки, планирование и отчетность. В основе проекта — поэтапная стратегия внедрения через промышленный пилот. Первый этап — запуск на ограниченном контуре предприятия ООО «УРАЛХИМ-ТРАНС». Далее она становится основой для масштабирования на другие бизнес-единицы. В реализации проекта удалось сбалансировать стандартизацию и гибкость: максимально использовали типовую функциональность продукта и сохранили возможности для развития системы.
Группа «Уралхим» выпускает стандартные и инновационные продукты, разработанные с учетом последних тенденций мирового рынка минеральных удобрений и промышленной химии. иОбщая численность сотрудников > 38 тыс. Ключевые активы: 5 производств, 5 рудников, 7 обогатительных фабрик, 7 агрегатов аммиака, 3 — карбамида.
Главная цель проекта — создать современную комплексную технологичную цифровую экосистему, основу для принятия качественных управленческих решений.
Ключевые задачи проекта:
- перейти от фрагментированного ИТ-ландшафта к единой системе управления;
- обеспечить синхронизацию процессов между всеми бизнес-единицами;
- снизить зависимость от кастомных решений и повысить управляемость изменений;
- создать масштабируемую архитектуру, готовую к развитию;
- обеспечить технологическую независимость;
- повысить производительность и стабильность системы;
- усилить информационную безопасность;
- ускорить внедрение изменений в бизнесе.
К моменту старта проекта в компании уже была выстроен зрелый и во многом эффективный ИТ-ландшафт на базе 1С: Управление производственным предприятием.
За годы развития команда добилась значимых результатов: доля электронного документооборота достигала 90–100%, была внедрена категорийная модель управления запасами, разработана собственная подсистема расчета себестоимости и финансового результата для целей международного учета. Подготовка отчетности была синхронизирована и централизована, а блок казначейства — максимально автоматизирован.
Дополнительно в компании была создана собственная MDM-система с унифицированными справочниками, что обеспечивало целостность данных, система в целом работала стабильно и поддерживала ключевые бизнес-процессы.
Однако накопленные за годы доработки и архитектурные ограничения начали сдерживать развитие бизнеса.
Система эксплуатировалась более 15 лет: ее продажа была прекращена ещё в 2018 году, а к 2026 году планировалось полное прекращение поддержки со стороны вендора. При этом платформа не обеспечивала совместимость с современным технологическим стеком — ОС Linux и СУБД PostgreSQL.
Кроме того, доработки, связанные с изменением законодательства, приходилось реализовывать собственными силами, что увеличивало нагрузку на команду и сроки внедрения. Высокий уровень кастомизации, более 7000 интеграционных потоков и постоянная необходимость внесения изменений делали систему дорогой и сложной в сопровождении.
Существующее решение не отвечало требованиям масштабирования, имело ограниченную совместимость с другими информационными системами и приложениями, а скорость внедрения изменений снижалась. Дополнительно возрастали риски информационной безопасности.
На фоне устаревания системы снижалась и мотивация сотрудников, вынужденных работать в ограниченной и неразвивающейся среде.
Таким образом, текущая система перестала соответствовать стратегическим задачам компании и стала фактором, ограничивающим дальнейший рост и трансформацию бизнеса.
Технологическая платформа:
- Базовая ERP-система: «1С:ERP.Управление холдингом».
- Архитектура: клиент-серверная.
- СУБД: Postgres Professional Enterprise Edition.
- Среда: импортонезависимый стек (Astra Linux).
Инфраструктура
Развернута системно-техническая инфраструктура из четырех ландшафтов: разработки, тестирования, подготовительного, продуктивного.
Схема инфраструктуры
Автоматизированные бизнес-функции
В единой системе автоматизированы ключевые процессы операционного и финансового контура:
- Управление цепочками поставок: закупки, планирование, работа с поставщиками, учет неотфактурованных поставок и прихода ТМЦ.
- Управление продажами и логистикой: управление заказами, отгрузками, взаиморасчётами с покупателями, адресная и ордерная логистика, резервирование, управление складскими запасами.
- Управление транспортом: специализированный учет парка из 22 000 вагонов, включая цистерны для аммиака и кислот.
- Финансовый контур и казначейство: бюджетирование, управление денежными средствами, формирование графиков оплат и поступлений, управленческий учет и расчет себестоимости методом ABC.
- Регламентированный, налоговый учет и МСФО: ведение учёеа по международным и национальным стандартам, включая учёт ОС, НМА, завершение периода.
- Документооборот и интеграция: обмен электронными документами через 1С-ЭДО и 1С-ЭПД, маршрутизация, ролевая модель, а также 119 интеграционных потоков со смежными системами.
Схема архитектуры
Масштаб внедрения:
- АРМ: 450;
- бизнес-процессов: 603;
- справочников: 145;
- видов документов: 240;
- регистров: 55;
- отчетов: 255.
- объем ИБ: 30 ГБ;
- ежедневно вводится: 432 документа.
Уникальность «Сферы» определяет не только масштаб внедрения новой платформы, но и кардинальность изменений, с которыми столкнулась и проектная команда, и пользователи. Это полная смена парадигмы видения перспектив автоматизации в компании.
Ключевое стратегическое решение: переход от глубокой кастомизации под устоявшиеся процессы к максимальному использованию стандартного функционала «1С:ERP.Управление холдингом», чтобы не тормозить развитие продукта внутренними разработками. Поэтому отдельное внимание уделялось управленческому подходу.
Особенности проекта
- Экспресс-внедрение с последующим масштабированием. Ключевой функциональный контур был реализован в сжатые сроки (несколько месяцев) и запущен в промышленную эксплуатацию. Новая система сразу проектировалась так, чтобы ее можно было тиражировать на следующие бизнес-единицы компании без изменения архитектуры.
- Бесшовный переход без двойного учета . Переход на новую систему выполнен без параллельного ведения учета в старой и новой системах. Перенос данных и запуск были осуществлены проектной командой, что обеспечило непрерывность процессов без дополнительной нагрузки на бизнес.
- Выбор стандартного функционала . Команда реализовала подход, при котором максимально используется типовой функционал и при этом покрываются требования бизнеса, которые ранее были реализованы кастомно.
- Сильный блок коммуникаций и управления изменениями. Регулярные встречи, онлайн-сессии (таунхоллы), два проектных канала (общий и для руководителей), подкасты, интервью с амбассадорами и конкурсы, что позволило создать вовлечённое комьюнити, где участники стали активными создателями изменений.
- Партнерская модель реализации с тесным взаимодействием с подрядчиками. Технологии — ООО «1С-КСУ», АО «КорпСофт», ООО «ИТ-Экспертиза», коммуникации — Manifesta Agency.
- Подрядчики стали частью единой проектной команды: они не просто исполнители, а такие же авторы проекта, как и внутренняя команда Уралхима.
Технологические инновации
Использование импортонезависимого стека (Postgres Professional Enterprise Edition, Astra Linux), переход на новую шину обмена «1С:Интеграция КОРП», создание 4 системных ландшафтов (разработки, тестирования, подготовительного и промышленного).
Компания получила единую, масштабируемую и технологически независимую платформу для управления бизнесом.
Решение уже подтвердило свою эффективность на примере предприятия ООО «УРАЛХИМ-ТРАНС» (450 автоматизированных рабочих мест, 603 бизнес-процесса, 119 интеграционных потоков со смежными системами) и в дальнейшем станет основой для объединения других площадок Группы, где общая численность персонала превышает 38 000 сотрудников.
Отраслевая специфика, реализованная в проекте:
- Управление специализированным парком из 22 000 вагонов (минераловозы, цистерны для аммиака и кислот, полувагоны).
- Контроль и учет серийных номеров, сроков годности и сертификатов при перевозке химической продукции.
- Логистика опасных грузов с соблюдением отраслевых требований.
- Проект «Сфера» изменил не только ИТ-ландшафт, но и сам подход к цифровизации. Компания перешла на новый уровень технологической зрелости и автоматизации: от доработки системы под устоявшиеся процессы — к использованию лучших доступных технологических решений и практик, рекомендованных вендором.
Сегодня компания не ограничена рамками текущей функциональности:
- может быстро адаптироваться к изменениям;
- внедрять новые инструменты;
- масштабировать решения по мере развития бизнеса.
Платформа позволяет гибко и оперативно актуализировать систему под новые задачи — без потери устойчивости и управляемости. Это напрямую влияет на бизнес-результаты: скорость внедрения изменений становится конкурентным преимуществом, повышается операционная эффективность и управляемость процессов.
На этапе старта проекта в компании ожидали роста трудозатрат и необходимости дополнительных ресурсов. Результат превзошел ожидания: увеличение штата не потребовалось, но при этом сохранен привычный уровень производительности (432 вводимых документа в день).
Удалось настроить стандартный функционал так, чтобы переход прошёл с минимальными изменениями для пользователей. Операционные процессы не были нарушены, пользователи продолжили работу без существенных изменений в логике работы. Это позволило обеспечить непрерывность бизнеса при полной смене системы.
Дополнительный результат — трансформация роли сотрудников: они перестали быть пассивными пользователями и стали активными участниками изменений, влияющими на развитие процессов и системы.
Таким образом, главный эффект проекта уже проявился в трех измерениях:
- Операционный: запуск без двойного учета, без остановки процессов, без роста штата + с работающей системой.
- Технологический: импортонезависимый стек, снижение зависимости от устаревшего и ограниченного ландшафта.
- Стратегический: готовность к тиражированию, ускорение будущих изменений, единая цифровая база для всей группы.
- ускорение получения управленческой отчетности: 89% (расчёт себестоимости по УХТ ускорился в 8 раз - с 2,5-3 часов до 20 минут);
- сокращение операционных и административных расходов: 10% (новая шина, меньше кастомизации, опора на типовой функционал и потенциально меньше расходы на поддержку);
- снижение зависимости от зарубежного ПО: 100% (в новой архитектуре нет ни одного компонента, критически зависящего от зарубежного вендора: все используемые продукты либо российские, либо Open Source с открытым кодом, который можно сопровождать без внешних ограничений);
- сокращение сроков оказания услуг: 15% (один шаг в процессе «схлопнулся», документы попадают в расчёт себестоимости сразу, а проверка бухгалтером уходит после, что снижает нагрузку примерно на 15% в пиковый период закрытия).
