||
Краткое описание
Группа компаний «Монолит» повысила исполнительскую дисциплину с помощью системы электронного документооборота, построенной на базе решения «1С:Документооборот 8 КОРП». Автоматизация охватила работу более 300 сотрудников всех основных подразделений предприятия. В результате создана эффективная система электронного документооборота, позволившая унифицировать и ускорить процессы по обработке входящей корреспонденции, договорной и распорядительной документации. Так, процесс согласования договоров ускорился с двух недель до трех дней.
Группа компаний «Монолит» является крупным инвестиционно-строительным холдингом, в структуру которого входит комплекс предприятий, обеспечивающих полный цикл услуг по проектированию, производству, продажам и маркетингу, управлению жилой и коммерческой недвижимостью и транспорту. Группа занимает лидирующие позиции среди застройщиков полуострова Крым.
1
Цели и задачи
Основные цели проекта:
- Повысить исполнительскую дисциплину за счет формализации и контроля задач. Руководству предприятия необходим инструмент, с помощью которого можно систематически и постоянно осуществлять контроль за оперативной деятельностью и анализировать исполнительскую дисциплину сотрудников. Сотрудникам, в свою очередь, будет полезен инструмент, в котором отражены задачи, их описание и приоритетность, что приведет к более эффективному выполнению своих должностных обязанностей.
- Ускорить процессы согласования договоров с двух недель до трех дней. Перевести обработку договорных документов в электронный вид:
- ускорятся сроки согласования документа в связи с исключением физической передачи документа между ответственными лицами;
- появится возможность оперативно отслеживать состояние документа;
- ускорится редактирование документа при необходимости, т.к. «все под рукой» и сам документ можно открыть сразу в задаче;
- снизится риск потери документа.
- Организовать единое хранилище документации. Это позволит исключить потерю документов, а также обеспечить сотрудникам мгновенный доступ к ним, что ускорит бизнес-процессы. Перевести обработку договорных документов в электронный вид:
- ускорятся сроки согласования документа в связи с исключением физической передачи документа между ответственными лицами;
- появится возможность оперативно отслеживать состояние документа;
- ускорится редактирование документа при необходимости, т.к. «все под рукой» и сам документ можно открыть сразу в задаче;
- снизится риск потери документа.
Задачи проекта:
- Обеспечить автоматизированную постановку и исполнение задач с указанием контрольных сроков, а также осуществление оперативного контроля над исполнительской дисциплиной.
- Регламентировать и унифицировать процессы обработки организационно-распорядительной и договорной документации с целью снижения длительности согласования документов.
2
Ситуация до старта проекта
Осенью 2018 года перед группой компаний «Монолит» встала цель внедрить информационную систему, которая могла бы эффективно решить следующие ключевые проблемы:
- Учет и контроль оперативных задач. Задачи (в том числе и на основании протоколов мероприятий) ставились и обрабатывались преимущественно через почту. При этом отсутствовал регламент обработки задач, включая контроль сроков исполнения. Для исполнителей был не очевиден реестр задач, их приоритетность и сроки исполнения. Руководство также не имело инструмента по учету и анализу исполнительской дисциплины. В результате многие задачи обрабатывались с просрочкой.
- Учет корреспонденции. Отсутствовал унифицированный регламент маршрутизации входящей корреспонденции. В результате важные письма терялись или направлялись неправильным адресатам. Часто входящая корреспонденция сразу поступала непосредственно сотрудникам на исполнение, минуя процесс регистрации. Не было единых правил учета корреспонденции, в каждом подразделении велись свои журналы учета со своей нумерацией.
- Учет обращений граждан. Не было единой базы для учета обращений граждан. Не велся контроль над исполнением сроков обращений граждан. Нельзя было понять на каком этапе находится исполнение обращения граждан, что приводило к повторным обращениям и судебным разбирательствам.
- Учет внутренних документов. Учет документов велся разрозненно: в файловых хранилищах, на корпоративном портале, в компьютерах сотрудников. Каждый отдел хранил в своем файловом хранилище копии «своих» документов. В результате было много дублей документов, хранились не актуальные версии, имелись проблемы с оперативным доступом к нужным документам.
- Учет договорной документации. Процесс согласования договорной документации осуществлялся в бумажном виде. Инициатору договора было необходимо вручную передавать проект документа от одного согласующего к другому. Несмотря на установленный маршрут согласования, договоры часто согласовывались не с теми сотрудниками. Также имели место быть потери документов. Все это существенно увеличивало срок согласования договорной документации, который в общем случае занимал более двух недель, что сказывалось на планах выполнения строительных работ.
- Учет по проектам. Учет документации по проектам, под которыми на предприятии подразумевались объекты строительства, земельные участки, судебные дела, велся разрознено. Нельзя было в одном месте увидеть всю имеющуюся документацию по проекту (корреспонденцию, договоры, внутренние документы) и проверить ее комплектность. Сотрудникам, работающим над проектом, часто приходилось тратить много времени на поиск нужной информации, запрашивать документацию у других сотрудников.
- Центр компетенций. Отсутствовал центр компетенций по документообороту, который бы осуществлял контроль сроков исполнения документов и задач, а также занимался бы разработкой унифицированных форм документов и формализацией делопроизводственных процессов. В результате в каждом подразделении сложились свои правила учета и ведения документации, что мешало эффективному взаимодействию.
3
Архитектура решения и масштаб проекта
Система электронного документооборота построена на базе решения «1С:Документооборот 8 КОРП». Благодаря проектной технологии внедрения, позволившей до начала внедрения осуществить методическую проработку модели реализации бизнес-процессов, в итоге удалось внедрить практически типовой функционал «1С:Документооборот 8 КОРП» с минимумом доработок конфигурации.
В общей сложности автоматизация охватила все основные подразделения предприятия от топ-менеджмента до строительных участков — более 300 сотрудников, в том числе и тех, которые до этого не имели доступа к информационным ресурсам компании.
В рамках проекта были автоматизированы следующие ключевые бизнес-процессы:
- Контроль ключевых задач. Одной из важных проблем, которые требовалось решить, была необходимость учета и контроля исполнения важных для бизнеса задач, выполнение которых непосредственным образом влияло на эффективность деятельности предприятия. В ходе проекта была произведен анализ и классификация задач. Для руководства каждого структурного подразделения предприятия выделены группы (виды) ключевых бизнес-задач, которые требовалось обязательно учитывать и отслеживать. Для ключевых бизнес-задач был разработан регламент по их обработке, назначены ответственные за постановку задач, ответственные за осуществление контроля по содержанию и по сроками, определены нормативные сроки этапов обработки задач.
- Учет корреспонденции и распорядительной документации. Создание центра компетенций по документообороту — отдела делопроизводства — позволило централизировать процессы обработки входящей и исходящей корреспонденции, а также организационно-распорядительной документации. Была осуществлена унификация видов документов, зафиксирован реквизитный состав, а также формат и порядок нумерации.
- Обращения граждан. В рамках учета обращений граждан был разработан четкий регламент обработки обращений в зависимости от их видов. Были выделены ответственные за контроль и исполнение обращений граждан. Отдел сервиса и руководство предприятие получило инструмент, позволяющий отслеживать и анализировать исполнение обращений граждан.
- Заявки на ИТ. В рамках проекта был пересмотрен состав видов заявок на ИТ, были зафиксированы маршруты обработки заявок на ИТ. Обработка всех заявок на ИТ была перенесена в «1С:Документооборот». Для Отдела ИТ появилась возможность отслеживать текущее состояние выполнение заявок на ИТ, а также собирать статистику по выполнению (общее количество, количество в разрез видов, процент исполнения, средний срок обработки и т.д.).
- Договорная документация. В рамках учета договорной деятельности в рамках «1С:Документооборот» удалось реализовать и обеспечить исполнение утвержденного на предприятии регламента по обработке договорной документации. Возможности «1С:Документооборот» по электронному согласованию, автозаполнение шаблонов файлов, контролю сроков исполнения позволили Юридическому отделу повысить как эффективность подготовки документов, так и ускорить процесс обработки.
- Планы работ. Процесс планирования и предоставления план-фактной документации был полностью перенесен в «1С:Документооборот». В рамках системы был закреплен регламент обработки документации, настроены периодические процессы (задачи) по предоставлению документов на согласование и утверждение, что позволило дирекции предприятия более эффективно получать обратную связь от руководителей подразделений.
- Мероприятия. В ходе проекта была пересмотрена классификация видов мероприятий. В разрезе видов мероприятий были закреплены ответственные, в обязанности которых вошло ведение мероприятий в рамках системы. Для руководства предприятия появилась возможность осуществления контроля задач по мероприятия.
- Проекты. Возможности «1С:Документооборот» в части учета проектов позволили обеспечить централизованный учет документов по принятым на предприятии видам проектов (объекты строительства, земельные участки, судебные дела). Это позволило наладить более эффективное взаимодействие между юридическим отделом и строительным департаментов. В рамках подразделений были выделены ответственные, за которыми закреплены обязанности по фиксации и обработки в системе той или иной документации по проекту.
Функциональная архитектура системы
4
Особенности и уникальность проекта
Важными факторами при реализации проекта была необходимость достижения поставленных целей в рамках:
- фиксированного бюджета;
- ограниченных ресурсов как заказчика, так и исполнителя;
- конкретных сроков достижения результата.
Данные условия предъявляли повышенные требования к организации эффективного планирования и управления ходом проекта. В общей сложности проект внедрения «1С:Документооборот 8 КОРП» длился 6 месяцев и включал в себя следующие стадии:
- Стадия «Техническое задание» (март 2019) — формирование и согласований требований к функционированию системы.
- Стадия «Предпусковые работы» (май — июль 2019) — выполнение работ, необходимых для ввода системы в опытно-промышленную эксплуатацию.
- Стадия «Опытно-промышленная эксплуатация» (июль — август 2019) — внедрение системы, достижение целей проекта.
Успешной реализации проекта способствовало выполнение следующих консалтинговых и внедренческих работ:
- Обследование бизнес-процессов для определения ключевых потребностей. На стадии «Техническое задани» была проведена диагностика бизнес-процессов предприятия и предложена модель оптимизации системы документооборота с помощью функциональных возможностей программного продукта «1С:Документооборот 8 КОРП». Результаты обследования были документально зафиксированы и согласованы. Это позволило определить «проблемные» места в документообороте предприятия и в дальнейшем в процессе внедрения сконцентрироваться на их решении.
- Управление проектом внедрения с помощью самой программы. Планирование этапов работ, составление детального календарного плана-графика работ, учет и контроль исполнения проектных задач на всем протяжении проекта внедрения велся непосредственно в программе «1С:Документооборот 8 КОРП» в подсистеме «Проекты», что позволило эффективно управлять процессом внедрения. Также вся проектная документация хранилась и обрабатывалась в программе.
- Выполнение предпусковых работ по «очередям». Стадия «Предпусковые работы» была разбита на четыре «очереди», которые представляли собой цикл предпусковых работ (настройка системы, подготовка обучающих материалов, обучение) в рамках группы учетных блоков. Выполнение работ по «очередям» осуществилась последовательно (сначала первая «очередь», потом вторая и т.д.). Такой подход позволил добиться следующих результатов:
- поддерживать «темп» проекта — так как все участники были на постоянной основе вовлечены в проект, то снизился риск «забывания» информации и навыков работы;
- повысить лояльность к программе и снизить риск психологического стресса при работе — сотрудники осваивали программу по частям (очередям), что позволило им постепенно к ней привыкнуть и снизило риск стресса и ошибок, связанных с неподготовленностью, на этапе запуска системы в эксплуатацию;
- оперативно отслеживать, фиксировать и корректировать требования — так как процессы в компании были подвержены изменениям, то была вероятность того, что требования к системе по ходу проекта могут измениться. Постоянная вовлеченность сотрудников позволила оперативно реагировать на изменения и при необходимости вносить корректировки в процессы, когда это еще не влекло за собой других проблем и рисков.
- Создание Центра компетенций по документообороту. Произведен реинжиниринг бизнес-процессов в рамках делопроизводственного учета. На предприятии с целью поддержки и обеспечения развития системы электронного документооборота было создано новое структурное подразделение — отдел делопроизводства, выполняющий функции централизованного учета и регистрации документов, а также методической поддержки пользователей системы.
- Использование программы для контроля процесса обучения. В рамках внедряемых учетных блоков разработаны инструкции по работе в программе, а также проведен комплекс мероприятий по групповому и индивидуальному обучению пользователей. При этом для организации процесса обучения активно использовался функционал «1С:Документооборот 8 КОРП» по учету задач и учету мероприятий. Из-за сжатых сроков и ограниченных ресурсов не было возможности провести очное обучение всех пользователей. Сотрудникам прямо в программе ставились задачи по ознакомлению с обучающими материалами, а также по исполнению тестовых заданий, что позволяло отслеживать исполнительскую дисциплину, выявлять «проблемных» пользователей и на основе этих данных доводить информацию до руководства компании для принятия дисциплинарных мер.
5
Результаты проекта
Внедрение системы электронного документооборота позволило достичь следующих основных результатов:
- Организовано единое хранилище документации: входящей и исходящей корреспонденции, договорной, организационно-распорядительной и нормативно-методической документации, позволившее исключить потери и обеспечить сотрудникам мгновенный доступ к документам.
- Повысилась исполнительская дисциплина за счет формализации и контроля задач (в том числе и на основании протоколов мероприятий). Благодаря программе руководство предприятия получило инструмент, с помощью которого могло систематически и постоянно осуществлять контроль за оперативной деятельностью, а также анализировать исполнительскую дисциплину сотрудников. В свою очередь, исполнители задач теперь могут лучше и быстрее выполнять свои должностные обязанности, имея перед глазами список задач с конкретными сроками исполнения и формализованным описанием. Соблюдение сроков исполнения задач также было завязано на систему мотивации сотрудников.
- Ускорился процесс согласования договоров с двух недель до трех дней. Возможность электронного согласования позволила полностью решить проблему долгой обработки договорной документации. Теперь инициатору договора нет необходимости физически передавать проект договора от одного согласующего лица к другому. Также инициатор может оперативно отслеживать состояние документа, а при возникновении замечаний у согласующих лиц, быстро внести изменения в документ.
