В короткие сроки (7 месяцев) была построена полноценная корпоративная информационная система управления издательством «Эксмо» на основе «1С:Управление производственным предприятием», «1С:Консолидация» и других систем. Новая система заменила прежнее ERP-решение иностранного происхождения. В короткие сроки позволила получить следующие результаты:
- в несколько раз снижена погрешность при расчете себестоимости изданий;
- в десятки раз увеличилась скорость реакции на конъюнктурные изменения;
- повысилась скорость отгрузки продукции при сокращении издержек на логистику.
«ЭКСМО» сегодня — это издательство №1 в России, лидер по тиражу издаваемых книг согласно данным Российской книжной палаты. Компания занимает 20% российского книжного рынка и располагает крупнейшим в России авторским портфелем из 8000 имен. Издательство имеет развитую дистрибьюторскую сеть, включающую восемь региональных центров. Особое внимание уделяется оперативности поставок новинок в магазины — через два-пять дней с момента выхода книги.
Цель — построение полноценной корпоративной информационной системы на единой платформе, с единой методологией и бизнес-процессами для всех предприятий группы. Задачи построения корпоративной информационной системы были следующие:
- Повышение точности расчета плановой себестоимости продукции в разрезе отдельных изданий.
- Улучшение взаимосвязей между подразделениями, упорядочивание внутреннего и внешнего документооборота, в том числе при работе с авторскими договорами и правами на интеллектуальную собственность.
- Повышение качества услуг для клиентов.
- Повышение оперативности поставок тиражей в конечные точки продаж.
- Снижение стоимости поддержки информационной системы.
Издательство «Эксмо» имело положительный опыт использования программ «1С» для организации работы дистрибьюторского подразделения. Однако производство было автоматизировано с помощью именитой западной системы. Эта ERP-система не устраивала издательство: обновление и развитие системы с учетом изменений внутри компании и во внешней бизнес-среде требовало больших затрат как по времени, так и финансовых. Медленно происходило оформление необходимой документации при дистрибьюции книг региональным центрам и конечным клиентам. Складскому персоналу приходилось работать в четыре смены, а выдача заказов нередко задерживалась на несколько часов. Был затруднен обмен данными, что приводило к разногласиям между подразделениями и негативно сказывалось на эффективности бизнеса.
Платформа для построения корпоративной информационной системы была определена сразу — «1С:Предприятие 8», — как наиболее гибкая, надежная, масштабируемая, активно развиваемая фирмой «1С». Информационная система основана на следующих прикладных программах:
- «1С:Управление производственным предприятием»;
- «1С:Консолидация»;
- «1С-Рарус: Процессное управление».
Корпоративная информационная система интегрирована с внутренним корпоративным web-порталом на базе «1С-Битрикс».
В информационной системе зарегистрировано более 1000 пользователей, количество одновременных подключений свыше 500.
Унификация нормативно-справочной информации. Была разработана система нормативно-справочной информации, позволившая избежать дублирования данных. В единую структуру объединены данные о продукции с полным описанием будущей книги, указанием выпускающего издательства, редакции (включая редактора, ответственного за выпуск книги), перечень объектов авторских прав, технический состав продукции (параметры книги, типы материалов, параметры хранения медиа-информации и т. д.).
Стандартизация и автоматизация процесса работы над книгой:
- Организован процесс обмена информацией между редакторами и службой допечатной подготовки.
- Разработан журнал изменений, в котором формируются уведомления об изменении ключевых параметров продукции, влияющих на производственный процесс, используемые материалы и стоимость.
- Разработана процедура согласования и изменения дат; введены понятия «желаемая дата» — та, в которую редактор планирует выпустить книгу; «подтвержденная дата» — дата, согласованная с производственными службами; «согласованная дата» — дата, согласованная с переработчиком. Кроме этих дат применяется множество дополнительных промежуточных показателей, фиксирующих сроки выполнения отдельных этапов работ над изданием.
Совершенствование ценообразования. Разработана методика вознаграждения правообладателя, исходя из объема продаж и оптовой цены издания. Введено понятие «базовой цены», которая зависит от оптовой цены и влияет на принятие решений о выпуске продукции, изменение параметров выпуска или даже на закрытие проекта. На основании «базовой цены» выполняется и планирование финансовой эффективности.
Повышение точности оперативного планирования производства. Для повышения точности составления бюджетов на производство продукции разработана методика расчета стоимости полиграфических услуг и прямой плановой себестоимости. Улучшена методика расчета требуемого для производства сырья и производственных мощностей, затрат времени на производство.
Оптимизация управления товарно-материальными ценностями. Разработана методика формирования заказа оптимальных партий производственных материалов на основании объединенных данных по различным тиражам.
Оперативный учет затрат. Разработана методика учета затрат, предполагающая однократный ввод информации о затратах с последующим их отражением во всех взаимосвязанных подсистемах КИС, списание на затраты уникальных одноразовых материалов в разрезе тиражей и расчет себестоимости в разрезе каждого отдельного тиража.
Оперативное управление денежными средствами и бюджетирование. Для оперативной реакции руководства на изменения ситуации на рынке введен ежедневный отчет о фактическом движении денежных средств за текущий день и плановые движения на следующий день. Разработаны показатели, порядок, логика формирования и контроля бюджетов и сценарного планирования. Разработаны методики учета внутригрупповых операций для их автоматического исключения при консолидации данных.
Улучшение системы взаиморасчетов с правообладателями. Разработаны методики расчета и учета вознаграждений правообладателей от факта производства и от факта продажи как твердых, так и электронных изданий, в том числе для иностранных правообладателей.
Упорядочивание документооборота, перевод внутреннего документооборота полностью в электронную форму. Процессы документооборота были адаптированы к безбумажному делопроизводству, частично изменены маршруты движения документов и ответственные сотрудники. Доработана методика учета и согласования договоров на интеллектуальную собственность и обеспечение хозяйственной деятельности предприятия.
Адаптация регламентированного учета для работы с иностранными правообладателями. Так как издательство работает с большим количеством иностранных правообладателей, разработана специальная методика учета на предприятии НДС и налога на прибыль, учета полученных и выданных кредитов и займов, а также ведения забалансового учета внеоборотных активов. Благодаря этому обеспечен корректный расчет финансового результата, формирование налоговых баз, расчет сумм налогов к перечислению в бюджеты, формирование регламентированной отчетности.
Общий срок реализации проекта — 12 месяцев, при этом переход на новую систему произошел уже через 5 месяцев с момента начала работ.
Ожидания от внедрения новой корпоративной системы в издательстве «ЭКСМО» были полностью оправданы:
- Погрешности при расчете плановой себестоимости изданий снизились по разным оценкам с 10-15 % до 5 %, что позволяет более точно управлять ресурсами издательства.
- Получена экономия средств, оценивающаяся в миллионы рублей, за счет оптимизации работы склада, была сокращена работа ночной, самой высокооплачиваемой, смены складских работников и снизились выплаты за переработку.
- Повысилась скорость отгрузки готовой продукции.
- В режиме онлайн формируется консолидированная сводка о финансовом положении компании в целом и по любым отдельно взятым подразделениям, что позволяет оперативно принимать управленческие решения.
- Сформирована удобная модель управления изменениями производственного плана.
- Увеличилась скорость реакции на изменения в бизнес-среде и законодательстве: если ранее изменение системы занимало свыше 30 дней, то сегодня адаптация с учетом новых требований происходит за 1-2 дня.
