В группе НМТП создана уникальная ERP-система на базе «1С:ERP.Управление холдингом». В единый контур одновременно запущены головная компания и три дочерних общества — с разными бизнес-моделями (стивидорные услуги, судоремонт, буксирный флот). Единовременный запуск осуществлен без остановки их операционной деятельности, с миграцией 100% данных из четырех прежних систем.
Новороссийский морской торговый порт (НМТП) — крупнейший российский портовый оператор, входит в группу НМТП, лидирующую на стивидорном рынке по объему грузооборота.
Цель проекта: создать единую цифровую экосистему управления для группы НМТП на базе современной, актуализируемой ERP-системы «1С:ERP. Управление холдингом».
Задачи проекта:
- Разработать и последовательно внедрить единый тиражируемый отраслевой шаблон для портовых, стивидорных и судоремонтных предприятий группы, исключив использование разнородных систем учета.
- Внедрить в периметре всей группы унифицированные правила учета — использование единых подходов к ведению бизнес-процессов, управлению нормативно-справочной информацией, а также процедурам согласования документации.
- Автоматизировать процессы регистрации данных в системе для оптимизации трудозатрат и исключения ошибок ручного ввода.
- Реализовать расширенную KPI-отчетность для оперативной консолидации данных и обеспечения полноты информации при принятии управленческих решений.
До начала проекта в группе НМТП отсутствовала целостная методологическая и архитектурная основа учета, способная объединить предприятия с принципиально разными бизнес-моделями: стивидорные услуги, судоремонт, управление буксирным флотом, деятельность головной компании.
Исторически сложилось так, что каждое предприятие вело учет в собственных информационных системах с индивидуальными доработками. В результате регулярно проводить обновления и поддерживать системы в актуальном состоянии стало затруднительно.
Перед проектом стояла задача не просто заменить платформу, а создать единое цифровое пространство, в котором все четыре бизнес-модели смогут говорить на одном языке учета, сохранив свою отраслевую уникальность. Для этого предстояло решить комплекс сложнейших задач — от методологических и технических расхождений до кадровых и регуляторных ограничений, а также разработать корпоративный шаблон для дальнейшего тиражирования на предприятия группы. Именно эта потребность и определила выбор «1С:ERP. Управление холдингом» как базового решения.
Внедрение выполнено с использованием стека отечественного программного обеспечения: ОС «Linux» и СУБД «Postgres». При этом удалось добиться высокой производительности и надежности в работе внедренной системы «1С», а также обеспечить отказоустойчивость системы управления базами данных.
Система выдерживает высокую пиковую нагрузку: 12 225 документов в день при объеме информационной базы головной компании 170 ГБ и 9,8 млн записей в регистрах накопления.
Настроена интеграция с широким спектром отраслевых систем высокого уровня сложности. Обеспечено надежное взаимодействие между разнородными платформами >10 внешних систем, что позволило ускорить документооборот, упростить согласование заявок, оперативно обмениваться данными с контрагентами, гарантируя бесперебойную работу критически важных бизнес-процессов.
Архитектурное решение сочетает централизацию управления (консолидация, сквозные бизнес-процессы) с децентрализацией учета (каждое ДЗО ведет свои заказы, склады, производство). Благодаря модульности и кастомизации без потери обновляемости, система стала не просто инструментом учета, а платформой для цифровой трансформации группы НМТП.
Схема архитектуры
Впервые в российской портовой отрасли осуществлен одновременный промышленный запуск ERP-системы холдингового уровня в головной компании и трех дочерних обществах с разными бизнес-моделями — без прерывания текущей операционной деятельности.
В рамках проекта реализован гибридный подход к управлению, сочетающий элементы традиционных методологий Waterfall и гибких фреймворков Agile. Благодаря этому удалось сохранить четкую структуру планирования на стратегических этапах и одновременно обеспечить гибкость исполнения за счет итеративной работы и регулярной обратной связи от заказчика. Такой метод позволил сбалансировать контроль сроков и бюджета с возможностью оперативно адаптировать решения под меняющиеся требования без потери общей управляемости проекта.
Реализован комплекс уникальных доработок, в числе которых:
- Разработка особого способа учета НДС, предполагающего специфические правила распределения — не по виду ценности, а по виду деятельности.
- Внедрение подсистемы «Охрана труда».
- Внедрение подсистемы «Коллективное питание» на судах.
- Разработка рабочего места «Управление флотом» и др.
Рост производительности труда
Ускорение обработки заказов
Результаты проекта для группы:
- Унифицирована методология ведения учета без необходимости использования различных систем учета, что привело к сокращению издержек на сопровождение и актуальную поддержку базы данных.
- Сформирован тиражируемый отраслевой шаблон для портовых, стивидорных и судоремонтных предприятий.
- Снижены операционные трудозатраты: автоматическое заполнение первичных документов сократило время работы на 20%, а автоматическое формирование > 1 000 документов распределения расходов ускорило закрытие месяца в 2 раза.
- Внедрен единый стандарт учета: согласование заявок на расходование денежных средств и на закупку товаров, особые правила распределения НДС, специализированный учет резервов под обесценение ТМЦ, учет спецодежды по нормам законодательства, гибкое списание малоценных основных средств по подразделениям при приобретении и др.
- Проведено очное обучение > 500 сотрудников, а также индивидуальное сопровождение пользователей на рабочих местах, что обеспечило быстрый переход на новую систему без потери продуктивности.
Проект в цифрах:
- Миграция данных из 4 исторических систем: 100% данных без потерь, без остановки бизнес-процессов.
- Унифицировано 521 вид справочников (макс. объем 1 020 000 элементов) и 207 видов документов.
- Разработано 284 отчета для головной компании и до 300 для каждого из дочерних зависимых обществ (ДЗО), покрывающих потребности оперативного и управленческого учета.
Экономический эффект от внедрения:
- сокращение трудозатрат в подразделениях — 20%;
- ускорение получения управленческой отчетности — 30%;
- ускорение получения регламентированной отчетности — 40%;
- ускорение обработки заказов — 25%;
- рост производительности труда в производстве — 18%;
- снижение зависимости от зарубежного ПО — 100%.
