Принципы и практики удалённой работы

Массовый перевод сотрудников на вынужденную удаленную работу — это серьезное испытание как для людей, так и компаний. Хорошо подготовились те, кто еще раньше перевел хотя бы часть своих сотрудников на удаленную работу, кто и ранее практиковал дистанционный режим работы. А если нет? Тогда компании столкнутся с множеством «подводных камней», причем не только технического характера. Каналы коммуникации и взаимодействия — это ключевой элемент во множестве процессов и практик. И их изменение повлечёт за собой целый ряд других. На этой странице мы собрали рекомендации, которые помогут партнёрам изменить свои практики и процессы работы с клиентами.

Модель эффективной удаленной работы

Переход на удаленную работу — это комплекс действий и в первую очередь надо взглянуть на вопрос комплексно. Это сделал профессор бизнес-практики Московской школы управления «Сколково» Павел Алферов в своем выступлении на онлайн-конференции «Удаленное управление проектами» (2 апреля 2020 года).

Для описания изменений, вызванных переходом на удаленную работу, хорошо подойдет модель комплементарных активов, или говоря более простым языком — взаимодополняющих активов, которая появилась еще. Комплементарные активы — это активы, которые удачно дополняют друг друга, дополняют таким образом, что эффективность при их совместном использовании оказывается выше, чем при использовании каждого из активов отдельно. Понятие комплементарного актива введено экономистами Полом Милгромом и Джоном Робертсоном в конце прошлого века. Комплементарные активы — это активы, дополняющие друг друга таким образом, что увеличение одного актива увеличивает эффект от инвестиций в другой. Комплементарные активы взаимно увеличивают эффективность друг друга (complementary — англ., взаимодополняющий), это активы, обладающие синергетическим эффектом. Другими словами, комплементарные активы — это те, которые эффективно развивать вместе. Если развивать только один актив, без учета связанных с ним, то получаемый эффект будет минимальным или даже вовсе отрицательным.

Какую бы деятельность вы не вели можно выделить 5 групп комплементарных активов (рис. 1). Необходимость удаленной работы неминуемо приводит к изменениям в ИТ-активах и ИТ-инструментах, а значит, для обеспечения эффективности работы, должны измениться методологии (процессы, практики, регламенты), квалификация и навыки персонала, организационная структура, полномочия и роли, а также контракты и отношения с поставщиками.

Рисунок 1. Пять основных групп комплементарных активов.

Например, необходимо не только определить правила удаленной работы и коммуникаций в этом режиме, но и переделать регламенты ключевых процессов, изменить те положения, которые н могут быть выполнены удаленно. Иначе неминуемы рассогласования и потери. Модель комплементарных активов хорошо объясняет, почему при переходе на новые ИТ-инструменты удаленной работы падает производительность, возникают проблемы рассогласования деятельности, теряется ответственность и страдают взаимоотношения.

Павел Алферов дает несколько советов, как необходимо изменить каждый из активов в новой ситуации. А также приводит чеклист, что нужно сделать по каждому из типов активов, чтобы эффективность работы не упала. Этот чеклист вы можете посмотреть здесь.

Кто может эффективно работать в удаленном режиме

Все ли сотрудники способны эффективно работать в удаленном режиме? Очевидно, не все. О том какими ключевыми компетенциями должны обладать сотрудники для эффективной удаленной работы и какие методы применять для оценки способности сотрудника работать удаленно, на онлайн-конференции «Удаленное управление проектами» (2 апреля 2020 года) рассказал преподаватель «Школы директоров» Денис Лунев.

С его точки зрения три наиболее важных компетенции при удаленной работе:

1. Самодисциплина и готовность работать самостоятельно, без дополнительных пинков и чрезмерного контроля.
2. Качественная письменная коммуникация, поскольку большинство коммуникаций частично или полностью переходит в текстовую форму.
3. Готовность работать с минимальной поддержкой. Мы все существа социальные, но при удаленной работе резко падают, а то и вообще исчезают, невербальные коммуникации. Но мы привыкли к ним, они много значат для нашей удовлетворенности и радости от работы. При удаленной работе сотрудник должен не искать внешней поддержки, ее, в большинстве случаев, будет минимум, а работать за счет внутренней мотивации.

Рисунок 2. Интервью по методу STAR (Situation, Target, Action, Result).

Кроме того, Денис Лунев назвал ряд инструментов, помогающих оценить, будет ли ваш сотрудник (новый или старый) эффективен на удаленной работе. Наиболее точные инструменты:

• дать задание написать деловое письмо — проверить навыки письменной коммуникации;
• поручить сделать какое-либо небольшое задание самостоятельно, без особой мотивации и поддержки (на 2-3 дня) — проверить уровень самостоятельности и внутренней мотивации;
• провести интервью по методу STAR (Situation, Target, Action, Result), активно используемому HR-специалистами — оценить реальный опыт сотрудника в типичных рабочих ситуациях и его внутренние мотивы поступать тем или иным образом.

Как создать и поддержать доверие и командный дух

Факторы успеха управления в удаленном режиме не только качества сотрудников и эффективность коммуникаций, но также доверительные отношения и командный дух. Об этом рассказала в своем докладе на онлайн-конференции «Удаленное управление проектами» Кристина Чебыкина, ресурс-менеджер компании Крок. С 2005 года компания Крок развивает практику удаленной работы и накопила большой опыт. Кристина Чебыкина подробно рассказала о проблемах, которые возникают у сотрудников и влияют на доверие и командный дух, а также о практиках психологической поддержки сотрудников.

Для создания и поддержания доверия и командного духа необходимо психологически поддержать сотрудников — активно делиться опытом, снимать проблемы, практиковать открытость обсуждений проблем и сразу же давать им обратную связь, давать сотрудникам выговорится и т. д.

Каналы коммуникации зависят как от целей и задач, так и от того, с кем вы работаете. По мнению Кристины Чебыкиной, необходимо различать практики работы с группой удаленных сотрудников и командой. При работе с группой необходимо ориентировать практики взаимодействия на формат один на один, и персональную психологическую поддержку. Тогда как при работе с командой важно сфокусироваться на общих для всех коммуникациях — общих встречах, ретроспективах и обмене опытом. Также для поддержания командного духа важно сохранить все ритуалы и общие активности, которые возникли до пандемии.

Как организовать проектную деятельность онлайн

Переход на удаленный режим работы — это прекрасная возможность снова посмотреть на компанию, на ее процессы и практики, ее организационную структуру и инструменты работы, считает Сергей Лебедев, руководитель компании ITLand. В своем докладе он подробно описал какие изменения он провел в своей компании, новые практики и инструменты работы. Эти изменения он структурировал по трем блокам:

• изменения во взаимоотношениях с заказчиками проектов;
• изменение в рабочей среде и внутренних практиках работы компании;
• изменения на уровне сотрудников.

Рисунок 2. Неделя проектной организации.

Также Сергей Лебедев выделил несколько важнейших зон внимания: отношения с заказчиками, забота о сотрудниках, непрерывность процессов и надежность ИТ-систем и безопасность данных компании и заказчика. Одно из самых важных частей его доклада — это подробное описание недели проектной организации, ее основных активностей и коммуникаций (рис. 2).